Производственный (операционный) менеджмент - В.А.Василенко, Т.И.Ткаченко

изводственный процесс на базе допустимых отклонений, в пределах которых цель будет достигнута (рис.4.20).

Кроме того, установлено, что распределение продолжительностей работ обладает положительной асимметрией, т.е. максимум кривой смещен влево относительно медианы (β

– распределение). При достаточно большом количестве работ, принадлежащем общему пути (например, в сетевой модели) общая продолжительность работ сетевого графика в соответствии с теоремой Ляпунова (L – критический путь) имеет нормальный закон распределения [5]. Поэтому весьма важным элементом анализа в этом случае становится оценка вероятности того, что срок выполнения проекта при сетевом планировании tкр не превзойдет заданного директивного (запланированного) срока Т.

Принципиальная схема оперативного контроля (см. рис. 4.20) предусматривает его осуществление по контрольным (узловым) точкам плана (графика). Ключевым моментом в этом графике является блок сравнения фактического хода производства работ в сравнении с плановыми показателями. При превышении допускаемых отклонений может быть, в принципе два варианта. Первый вариант – отклонения незначительны и их можно устранить с небольшими затратами и войти в ранее составленный график.

Второй вариант – более сложный. Как правило, он влечет за собой определенные затраты, подсчет которых может дать ответ о целесообразности их проведения с целью вхождения в график. Возможно, будет экономически целесообразней разработать новые стандарты (планы), несколько ухудшающие прежние показатели, но остающиеся еще достаточно благоприятными и удовлетворяющим руководство фирмы. При этом, естественно, мониторинг производственной деятельности осуществлять уже по новым стандартам.

Практическое применение метода позволяет работникам, разрабатывающим проекты производства работ, более четко и корректно составлять оперативные планы, а менеджерам успешно достигать конечные результаты, повышая устойчивость работы фирмы.

15.3. Диспетчеризация производства

Диспетчеризация – особая форма управления, предусматривающая обособление в отдельную централизованную службу функций оперативного руководства производством и соответствующую этой форме совокупность методов и технических средств управления.

Для того, чтобы диспетчерская служба могла выполнить свои обязанности, она должна строится при соблюдении ряда условий, которые могут быть сформулированы как

требования полномочности, компетентности и оснащенности.

Полномочность диспетчера должна выражаться в делегировании (предоставлении)ему полноты власти, необходимой для решения всех вопросов оперативного управления без вмешательства руководителя организации. Одним из основных средств повышения авторитета главного диспетчера является назначение его заместителем главного инженера (менеджера) организации по оперативному управлению. Делегирование (передача) полномочий руководителя диспетчеру составляет основную черту диспетчерского руководства.

К диспетчерскому персоналу, особенно к главному диспетчеру, предъявляются высокие требования в смысле профессиональных личных качеств. Первое необходимое условие - это безусловная компетентность. Главным диспетчером должен быть опытный руководи- тель-производственник, до этого выполнявший работы на уровне руководителя тех подразделений, контролировать и регулировать деятельность которых он призван.

Диспетчер должен обладать организаторскими способностями, хорошей памятью и быстрой реакцией. Волевые качества – целеустремленность, настойчивость, решительность – должны сочетаться с безусловной корректностью поведения при выполнении своих обязанностей.

Современная диспетчерская служба должна иметь хорошую оснащенность средствами связи, компьютерной техники, другими техническими средствами, без которых она теряет свое основное качество – оперативность.

303

Предпосылкой диспетчеризации служит должный уровень организации производства, выражающийся, прежде всего, в высокой культуре работы. Основной задачей диспетчеризации является обеспечение каждодневного планомерного и ритмического выполнения запланированного объема работ.

Базой диспетчеризации являются такие функции менеджмента, как учет, контроль и регулирование.

В ходе производства неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов. К ним относятся отсутствие на складе или рабочих местах материалов, заготовок, готовых деталей, приспособлений, инструмента, возникновение брака, отсутствие рабочих, невыход станков из ремонта и т.п.

Современный, полный и точный учет перечисленных отключений позволяет не только вести контроль, но и оперативно регулировать ход производства в соответствии с планом. Эти условия могут быть обеспечены только при рациональной организации системы оперативного учета в масштабе всего предприятия.

Отсюда вытекает, что основной задачей оперативного учета является получение информации о результатах работы производственных цехов и их подразделений за определенный период времени.

Реализация этой задачи при условии своевременности поступления, полноты и достоверности учитываемой информации может быть осуществлена путем создания комплексной автоматизированной системы оперативного учета на предприятии.

Такая система должна отвечая следующим требованиям:

•обладать высокой оперативностью по сбору и обработке информации;

•исключать дублирование в работе каждого звена системы;

•обеспечить предварительную обработку информации в пунктах ее сбора;

•исключить передачу в ИВЦ предприятия избыточной информации;

•обеспечивать возможность синтезирования полученной информации в необходимых для управления разрезах;

•исключать и свести к минимуму ручной труд при заполнении первичной учетной документации.

Информация о ходе производства должна включать:

•выпуск изделий и их составных частей;

•движение деталей и изделий по операциям технологического процесса с указанием времени;

•время пролеживания деталей и сборочных единиц;

•движение заделов деталей по рабочим местам;

•передача деталей и сборочных единиц между участками цеха и цехами предприятия;

•брак всех видов;

•поступление материалов, заготовок, оснастки и инструмента в цеховые кладовые и выдача на рабочие места;

•время работы и простои оборудования;

•выход оборудования в ремонт и из ремонта;

•расход электроэнергии, топлива, воды, пара, горюче-смазочных материалов. Функции диспетчерской службы вытекают их основного содержания оперативного

диспетчерского управления производством и могут быть представлены по этапам управленческого цикла в следующем виде:

•сборка, передача, обработка и анализ оперативной информации о ходе выполнения плановых работ, поступающей от организаций и подразделений, а так же о допущенных отклонениях от графиков работ;

•участие в рассмотрении недельно-суточных графиков выполнения работ, поставок материалов, работы механизмов и транспорта;

304

•контроль над выполнением недельно-суточных графиков всеми структурными подразделениями, внешними поставщиками и другими участниками производства, обеспечения постоянного их воздействия;

•оперативное регулирование хода производства, координации работ, решение текущих вопросов, передача исполнителям оперативных распоряжений руководства;

•проведение ежедневных диспетчерских совещаний;

•подготовка рапорта руководства о выполнении сменно- и недельно-суточных графиков.

Служба главного диспетчера осуществляет следующие основные функции:

•контроль хода выполнения производственной программы по основным видам изделий и по стадиям производственного процесса;

•принятие мер по предупреждению перебоев в производственном процессе;

•учет и анализ внутрисменных простоев оборудования;

•учет и контроль обеспечения рабочих мест всем необходимым.

Кроме того, диспетчерская служба подготавливает и участвует в оперативных совещаниях, проводимых руководством, контролирует диспетчерские службы подведомственных организаций, координирует действия производственных подразделений в аварийных ситуациях и т.д.

В состав системы диспетчеризации входят:

•сеть диспетчерских пунктов;

•диспетчерских персонал;

•оперативно-диспетчерская информация и документация;

•комплекс технических средств связи и других устройств, обеспечивающих сбор, хранение, передачу, обработку и отражение оперативно-диспетчерской информа-

ции.

Диспетчеризация является составной частью действующей или планируемой АСДУ

– высшей формы диспетчерского управления.

Оперативно-диспетчерское управление на предприятии и его подразделениях осуществляется диспетчерским персоналом из специально оборудованных пунктов: главного диспетчерского пункта (ГДП), диспетчерских пунктов (на местах).

При реконструкции действующих предприятий должен создаваться объединенные диспетчерские службы и дирекции предприятия, которые, помимо функций перечисленных выше, обеспечивают:

•согласованные действия строителей и эксплуатационного персонала;

•регулирование и совместное использование внутризаводских транспортных коммуникаций, инженерных систем, грузоподъемного оборудования;

•взаимодействие всех строительных и эксплуатационных подразделений в процессе

совмещенного выполнения строительно-монтажных работ и основной производственной деятельности предприятия.

Состав и количество диспетчерского персонала определяются штатным расписанием за счет установленной численности административно-управленческого аппарата. Диспетчерский персонал организации состоит из главного (старшего) диспетчера, сменных диспетчеров и дежурных операторов.

Права и обязанности диспетчера. Главный (старший) диспетчер организации является центральной фигурой на производстве при решении оперативных вопросов и подчинен непосредственно управляющему или главному менеджеру фирмы. Главный диспетчер отвечает за четкое выполнение функций диспетчерской службы и должен отдавать оперативное распоряжение руководителям и диспетчерскому персоналу подведомственных подразделений, а также организациям-исполнителям и требовать исполнения своих распоряжений, запрашивать от любого из участников производства необходимую информацию и требовать ее

305

своевременного представления, перераспределять материально-технического ресурсы для обеспечения выполнения работ.

Распоряжения главного диспетчера обязательны для всего административного управленческого персонала.

Круг деятельности сменных диспетчеров организации определяется графиком и указаниями главного диспетчера и состоит, в основном, в сборе, обработке и передаче оперативной информации, контроле над ходом выполнения графиков и заявок, подготовке материалов для совещаний.

Через диспетчера участка осуществляется двусторонняя связь с вышестоящим диспетчерским пунктом. Оператор диспетчерского пункта подчиняется сменному (дежурному) диспетчеру. Он принимает и передает оперативную информацию, ведет различные учетные документы и выполняет другую вспомогательную работу по указанию диспетчера.

Диспетчерский рапорт. Проведение диспетчерского рапорта (совещания) является наиболее активной формой координации усилий всех звеньев производства, направленных на организацию выполнения недельно-суточного графика работ. Во многих фирмах такие совещания проводятся ежедневно в установленное время. Проводит рапорт руководитель или главный менеджер, а в их отсутствие - начальник производственного отдела или главный диспетчер.

Рапорт начинается обычно с подведения итогов выполнения графика за истекший день. После краткого доклада главного диспетчера о ходе работ и выполнения графика за прошедшие сутки, а также о выполнении решений, принятых на предыдущих диспетчерских совещаниях, заслушиваются сообщения руководителей обеспечивающих служб и хозяйств о выполнении суточного графика и рапорты руководителей структурных подразделений о выполнении ими недельно-суточных графиков производства работ. По ходу рапорта руководитель решает спорные вопросы и дает дополнительные указания. Принятые в процессе рапорта решения и указания руководства заносятся в журнал или записывается на магнитофона и главный диспетчер устанавливает строгий контроль за их выполнением.

Проверка устанавливается методом двойного контроля, т.е. подтверждения о выполнении того или иного задания должно быть получено не только от исполнителя, но и от представителя заинтересованной организации (служб). Если же при проверке диспетчер получает противоречивые сведения, то фактическое исполнение дел устанавливается дополнительной проверкой лично диспетчером или работником аппарата управления.

Ежедневный контроль и отчетность снизу доверху создают требуемый ритм в производстве, что обеспечивает выполнение графиков.

15.4.Пути совершенствования бизнес процессов

Внаши дни быстро и неуклонно растет интерес к совершенствованию (обновлению) бизнес процесса в глобальном масштабе. Несмотря на то, что японские компании, как правило, редко пользуются термином обновление для описания радикальных изменений своих процессов, они очень заинтересованы в развитии новых процессов с использованием новых информационных технологий. Обновление бизнес процесса заключается в достижении значительного улучшения технологических процессов для удовлетворения запросов современного потребителя в отношении качества, скорости и частоты внедрения нововведений, индивидуализации и обслуживания. Все это связано с применением семи новых правил ведения дел, предложенных Майклом Хаммером и затрагивающих такие аспекты, как: кто должен выполнять работу, где и когда она должна выполняться, как эффективнее проводить сбор и объединение информации и т.д.[6].

Правило 1. Организовать достижение результатов, а не выполнение заданий. Не-

сколько специализированных заданий, которые раньше выполнялись разными людьми, следует объединять в единую задачу. Такая задача может выполняться отдельным работником или специальной группой, и она должна охватывать все этапы в процессе, качественное выполнение которых необходимо для достижения четко определенного результата. При орга-

306

низации работы с нацеленностью на результаты отпадает необходимость в различных стимулирующих мероприятиях, что в итоге приводит к повышению скорости, производительности и к лучшей реакции потребителей. Кроме того, соблюдая это правило, компания обеспечивает наиболее целесообразный способ контакта с клиентами.

Правило 2. Совершенствовать процесс должны те, кто создает результаты про-

цесса. Иными словами, работа должна выполняться там, где достигается цель. Благодаря такому подходу работа фактически выполняется персоналом, самым близким к процессу, что позволяет смещать и уничтожать традиционные внутри- и межорганизационные препятствия. Так, например, можно организовать работу так, что служащие будут делать некоторые закупки, не покидая рабочего места; потребители смогут самостоятельно выполнять несложный ремонт, а на поставщиков можно возложить управление товарно-материальными запасами деталей. Изменив структуру работы по такому правилу, компания устраняет необходимость координировать действия исполнителей и пользователей результатов процесса.

Правило 3. Внедрять процедуру обработки информации в ту работу, в ходе кото-

рой эта информация собирается. Это означает, что персонал, занимающийся сбором информации, должен ее также и обрабатывать. Такой подход позволяет устранить необходимость в другой группе по проверке и обработке информации и значительно сокращает вероятность ошибки, поскольку в этом случае уменьшается количество точек соприкосновения процесса с внешней средой. В качестве примера можно привести традиционный отдел, занимающийся счетами кредиторов, в котором сверяются заказы на покупку, квитанции и счетфактуры поставщиков. Если исключить счет-фактуры, обрабатывая заказы и получая информацию электронным способом, то значительная часть работы, которой занимаются работники отдела по проверке счетов кредиторов, становится ненужной.

Правило 4. Относиться к географически разбросанным ресурсам как к централизо-

ванным. Современные информационные технологии позволяют реально соединить децентрализованные операции с централизованным управлением, что дает возможность отдельным организационным единицам параллельно выполнять операции одного и того же задания и улучшить при этом общий контроль над деятельностью компании. Так, например, централизованные базы данных и телекоммуникационные сети теперь позволяют компаниям непрерывно поддерживать связь с отдельными хозяйственными единицами или даже с отдельными специалистами, работающими, например, на выезде, что обеспечивает экономию времени и ресурсов в масштабах всего предприятия и увеличивает их гибкость и способность быстро реагировать на изменение запросов клиентов.

Правило 5. Объединять параллельные виды деятельности, а не их результаты.

Концепция интегрирования только параллельных видов деятельности, которые в дальнейшем соединяются, является основной причиной последующих переделок, высоких издержек и затягивания всего процесса в целом. Такие параллельные виды деятельности должны быть взаимосвязаны на постоянной основе и корректироваться на протяжении всего процесса.

Правило 6. Принимать решения в ходе работ и вводить контроль в сам процесс.

Процесс принятия решений должно быть частью процесса выполнения работы. Сегодня это возможно благодаря наличию более образованного, опытного и подготовленного персонала, а также специальных технологий, облегчающих процедуру принятия решений. Контроль процесса также становится его частью. Такое функциональное сжатие дает более совершенную организацию процесса, намного быстрее реагирующую на любые изменения.

Правило 7. Получать информацию только один раз прямо в источнике. Информа-

цию нужно собирать (и регистрировать) в электронной информационной системе компании только один раз непосредственно из источника, где она создается. Такой подход позволяет избежать ввода ошибочных данных и дорогостоящих повторных вводов информации.

Перечисленные выше принципы обновления бизнес процесса основаны на общей платформе новаторского использования информационных технологий. Однако для создания

307

нового процесса и постоянных улучшений творческого применения этих технологий недостаточно.

Итак, для обновления процесса необходим новаторский подход, который может быть реализован в виде своеобразного плана.

Ниже представлен план обновления процесса, состоящий из шести этапов.

Этап 1. Изложение доводов акции (мероприятия). Этап 2. Выявление процесса, подлежащего обновлению. Этап 3. Оценка возможностей обновления.

Этап 4. Анализ существующего процесса. Этап 5. Разработка проекта нового процесса. Этап 6. Внедрение обновленного процесса.

О необходимости изменений следует сообщить всем служащим компании, и разъяснить им суть обновления путем учебных и информационных кампаний. Следует обратить их внимание на два основных аспекта: потребность в действиях ("Таково текущее состояние нашей компании, и мы не можем в нем оставаться"); формулировка виденья ("Чем мы должны стать как компания").

Основные цели обновления должны быть представлены в форме количественного и качественного изложения виденья (Vision Statement). Эти основные цели могут включать инициативы в отношении сокращения издержек, времени вывода на рынок новой продукции, уровня качества и удовлетворения запросов потребителей, базовых финансовых показателей. Такие основные цели нередко используются для определения уровня процесса и постоянного «подстегивания» текущих действий. Классическим примером может служить изложение виденья компании Federal Express, представленное ею еще на заре ее деятельности: «Мы доставим посылку к завтрашнему утру, к 10:30». Такая формулировка содержит поддающиеся измерению производственные цели, которые конкретно определяют суть данного вида деятельности.

За распространение этой важнейшей информации несет ответственность руководитель компании, который сначала сообщает ее управленческому персоналу высшего звена, а затем остальным работникам. В этом заключается первый этап действий, который должен продолжаться непрерывно на протяжении всего проекта обновления. Управленческий персонал высшего звена создает специальный комитет, в который входит директор предприятия, обычно руководящий изменениями процесса, назначает основные цели, распределяет ресурсы и ускоряет процесс. За пере проектирование и внедрение, как правило, отвечает специальная межфункциональная группа оценки процесса.

Выявление процесса, подлежащего обновлению.На данном этапе следует рассмот-

реть все основные процессы организации, хотя необязательно их обновлять все одновременно. Для выявления и идентификации конкретных процессов, подлежащих первоочередному обновлению, нужно ответить на следующие вопросы.

1.Какие процессы в настоящий момент наиболее проблематичны?

2.Какие процессы наиболее важны для реализации стратегии компании и оказывают наибольшее влияние на восприятие компании потребителем?

3.Какие процессы, по всей вероятности, можно успешно обновить?

4.Каков прогнозируемый масштаб изменений, и какие средства потребуются для их осуществления?

5.Насколько сильна группа, которая будет заниматься обновлением? Насколько обязательны и верны идее обновления владельцы процесса и их спонсоры?

6.Что именно устарело: сам процесс или используемая в нем технология?

Ответы на эти вопросы можно давать с учетом потребуй компании в модернизации. Выбранный для обновления процесс должен иметь управляемые в рамках конкретного проекта обновления размеры и четко определенные границы. Несмотря на то, что в любой орга-

308

низации процессы тесно взаимосвязаны, необходимо точно указать рамки текущих мероприятий по изменению процесса.

Любое обновление процесса становится возможным благодаря информационным технологиям и гуманитарно-организационным аспектам. В настоящее время каждая компания должна уметь оценивать возможности своих технологий. Фирмам следует развивать способность давать оценку имеющимся и новейшим информационным технологиям и намечать способы творческого применения этих технологий для пере проектирования уже существующих процессов.

Литература

1.Василенко В.А., Мельник И.Е. Операционное и ситуационное управление в системе менеджмента: Учебное пособие. – М.: МГИУ, 2002.- 530 с.

2.Василенко В.А. Организация планирования устойчивого развития предприятия при не определенной стратегии.// Ученые записки Таврического национального университета им. В. И. Вернадского. Серия Экономика. Том. 15 (54). 2003, №2. С. 3 – 10.

3.Семенов А.И., В.М. Португал. Задачи теории расписаний в календарном планировании

мелкосерийного производства. М., изд-во «Наука», 1972. – 183 с.

4.Громыко Г.Л. Статистика. М.: Изд-во московского университета, 1986, - 334 с.

5.Исследование операций в экономике: Учебное пособие для вузов/ Н.Ш. Кремер, Б.А. Бут-

ко, И.М. Тришин и др. Под ред. проф. Н.Ш. Кремера. – М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. – 407 с.

5.Чейз Ричард Б., Эквилайн Николас Дж., Якобс Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент, 8-е издание. : Пер. англ.: М.: Издательский дом «Вильямс» 2001. – 704 с.

Выводы по разделу

1.Сетевое планирование тесно связано с графическими моделями, в основе которых лежит теория графов – раздел современной математики, сформировавшийся в послевоенный период. Сетевые графики наглядно отображают производственный процесс, легко варьируются в зависимости от выбранных альтернатив, гибки, наглядны, отображают необходимые технологические связи и зависимости, легко формируются и реализуются на ЭВМ.

2.Рассчитанные сетевые модели дают возможность легко определить потребность в любых ресурсах, введенных в график, и их оптимизировать (корректировать) по различным критериям. Возможна и оптимизация графика и по времени с целью сокращения общих сроков производства работ. Это достигается различными приемами: варьированием резервами времени, сменностью и ресурсами.

8.В последнее время процедуры управления все в большей степени переплетаются с технологическими аспектами производства и его регулированием. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства.

9.Оперативное управление производством включает комплекс работ по организации разработки и выполнению планов производства продукции на уровне цехов, участков и рабочих мест, обеспечению их необходимыми ресурсами, контролю и регулированию хода производства в соответствии с установленными планами изданиями.

309

10.Одним из эффективных методов производственного менеджмента является управление по сетевым графикам (СПУ), которое позволяет быстро и своевременно выявить отклонения фактического выполнения работ от запланированного. Этот метод позволяет рассчитывать и выбирать наиболее рациональные решения и пути их реализации по вхождению в график производства.

11.Особой формой управления производством является диспетчеризация, предусматривающая обособление в отдельную централизированную службу функций оперативного руководства производством и соответствующую этой форме совокупность управления. Высшей формой диспетчеризации является АСДУ – автоматизированная система диспетчерского управления.

12.Оценка рациональной организации процессов производства и управления ими играет важную роль в определении эффективности системы менеджмента на предприятии. Интегрального, обобщающего и общепризнанного такого показателя пока нет. Однако, на современном этапе можно оценить эффективность управления не только соотношением "резуль- таты-затраты" но и рядом других вспомогательных показателей, таких, как равномерность, ритмичность, непрерывность, пропорциональность производства, которое в своей совокупности даст вполне определенное представление об организации системы управления на предприятии.

13.Текущее управление качеством связано с контролем технологических процессов. Определяются контрольные параметры технологического процесса. Выход за пределы допустимого диапазона контрольных параметров может привести к выпуску бракованной продукции. Отклонения параметров происходят под воздействием случайных факторов. Для контроля качества технологических процессов применяются статистические методы. Статистический контроль качества связан исключительно с браком. В нем не делается попыток обнаружить причины или природу дефектов – только их присутствие. Поскольку вопрос заключается в том, является ли предмет бракованным или годным, он подчиняется биномиальному распределению, но, так как размер выборки обычно бывает относительно велик, а доля дефектов – мала, используется распределение Пуассона.

14.В наши дни быстро и неуклонно растет интерес к совершенствованию (обновлению) бизнес процесса в глобальном масштабе. Несмотря на то, что японские компании, как правило, редко пользуются термином обновление для описания радикальных изменений своих процессов, они очень заинтересованы в развитии новых процессов с использованием новых информационных технологий. Обновление бизнес процесса заключается в достижении значительного улучшения технологических процессов для удовлетворения запросов современного потребителя в отношении качества, скорости и частоты внедрения нововведений, индивидуализации и обслуживания.

310