Информационные системы в экономике В 2-х ч. Ч. 1. Методология - Карминский A.M., Черников Б.В

Рис. 3.21. Этапы развития кадрового менеджмента

Во время этапа I, который длился до 1993 г., преобладала в ос­ новном учетная функция. Предприятия развивали кадровый учет, занимались повышением квалификации, вопросами, связанными с награждением сотрудников и, как считалось тогда, оценкой персона­ ла. В конечном счете все эти задачи можно свести к расширенной учетной функции.

На этапе И произошло развитие учетно-административной функ­ ции, что было характерно, в частности, для банковского сектора в 1993 - 1994 гг. У кадровых служб появилась такая функция, как составле­ ние и ведение штатного расписания. В ведение кадровых служб пере­ шли также отдельные программы социальной поддержки персонала.

Этап III - это собственно управление персоналом, которое охва­ тывает обучение и развитие персонала, мотивацию, оценку, социаль­ ные программы, корпоративную культуру, структуру бизнеспроцессов, учетную и административную функции.

Вполне понятно, что далеко не все кадровые органы развивались одинаково интенсивно, поэтому сотрудников этих служб, безуслов­ но, интересует вопрос о месте их подразделений в приведенной схе­ ме развития. Критерием оценки уровня развития органов кадрового менеджмента могут быть результаты ответов на три простых вопроса (рис. 3.22).

1. Управляет ли кадровая служба фондами оплаты труда и их мо­ тивацией - как краткосрочной, так и долгосрочной?

2.Связана ли система оценки персонала непосредственно с моти­ вацией труда?

3.Действительно ли управляется социальная политика и корпора­ тивная культура?

212 Глава 3

Все меньше становится компаний, которые видят Службу управле­ ния персоналом на уровне стандартных отделов кадров, и требования к этой структуре постоянно возрастают. Руководители сталкиваются с проблемой управления персоналом и, как только численность компании достигает критической величины, возникает необходимость в разработке и внедрении комплексной системы управления персоналом, включаю­ щей все фазы жизни работника в компании: от набора, адаптации, обу­ чения, развития, мотивации, корпоративной вовлеченности и социаль­ ных гарантий до, возможно, увольнения.

Основная задача управления персоналом - своевременная выра­ ботка обоснованных решений, определяющих требования к кадрово­ му составу (в частности, какие человеческие ресурсы и в каком коли­ честве необходимы для достижения поставленных целей) на каждом конкретном интервале времени. Иными словами, управление персо­ налом должно изменять состояние самого персонала (его качество и количество) таким образом, чтобы он адекватно соответствовал воз­ ложенным на него функциям.

Понятно, что изменение характера экономики должно влиять и на специфику деятельности кадровых работников. Во многом это опреде­ ляется отношением руководства предприятия к рассматриваемой про­ блеме. Не напрасно говорят о западном и социалистическом стилях управления персоналом. По отношению, которое наблюдается сегодня у руководства предприятия к проблеме управления персоналом, можно судить о его близости к западному (рыночному) или социалистическо­ му стилю управления в целом (рис. 3.23). Так, например, для рыночно­ го стиля характерно то, что директор по персоналу (или сотрудник, в функции которого входит управление персоналом) отвечает за форми­ рование кадровой политики, согласованной с общей тенденцией раз­ вития предприятия, в то время как при социалистическом стиле кадро­ вые органы представляют собой лишь "исполнительный" механизм, имеющий недостаточное значение в управлении.

В вопросах управления кадровым ростом рыночный стиль управ­ ления персоналом проявляется в том, что планирование карьеры орга­ низовано в виде системы, работающей на основе критериев и правил, известных каждому сотруднику компании, а планирование обучения увязано с производственными планами предприятия. В организациях с социалистическим стилем управления персоналом все в основном оп­ ределяется решением непосредственного начальника.

Рис. 3.23. Стиль управления персоналом

В компаниях западного стиля регулярно пересматриваются про­ граммы стимулирования и мотивации труда персонала, от эффектив­ ности работы которого зависит бизнес-результат деятельности всей организации, в то время как при социалистическом стиле этот аспект носит весьма субъективный характер, причем дифференциация в опла­ те труда специалистов одного должностного уровня практически от­ сутствует. К специфике функционирования кадровых органов можно отнести то, что этот вид деятельности должен быть гибким и дина­ мичным в различные периоды жизненного цикла предприятия или организации. Характерно, что на разных этапах развития предпри­ ятия (рис. 3.24) функции службы персонала могут и должны изме­ няться, что позволяет грамотно влиять на достижение целей, стоящих перед организацией.

Ряд функций, специфичных для органов кадрового менеджмента, присутствует только на отдельных этапах развития организации. Это свидетельствует о том, что сами кадровики постоянно должны разви­ ваться наравне с эволюцией предприятия.

ко в традиционном тестировании, но и при составлении различных гороскопов и астрологических прогнозов, на основании которых, вполне вероятно, может быть сформирован слаженный коллектив со здоровой психологической атмосферой.

В настоящее время к любой автоматизированной системе предъ­ являются требования, связанные с возможностью ее настройки при печати сформированных документов, в том числе приказов, штатного расписания, справок, личных карточек и т.д. Программы должны об­ ладать достаточной гибкостью и возможностью адаптации к формам выходных документов, принятым в конкретной организации.

Все имеющиеся в России автоматизированные системы управле­ ния персоншюм можно условно разделить на три группы (рис. 3.25).

Рис. 3.25. Характеристика систем управления персоналом

К первой можно отнести продукты зарубежных компаний, кото­ рые, как правило, являются модулями известных ERP-систем. Вторая группа - российские системы, которые изначально разрабатывались как системы управления персоналом. К третьей группе принадлежат

216 Глава 3

отечественные программные продукты, выросшие из бухгалтерских программ, разработчики которых начали двигаться в смежные облас­ ти, в данном случае - в область управления персоналом.

Управление персоналом - область достаточно обширная, и, естест­ венно, есть такие участки (например, устранение конфликтов или адаптация на рабочем месте), которые сложно автоматизировать. Оче­ видно, что лишь часть названных функций, специфичных для сферы управления персоналом, может быть автоматизирована.

Каждая группа средств имеет свои плюсы и минусы. Например, в зарубежных продуктах, которые опираются на мировой опыт, наибо­ лее развиты функциональные возможности, связанные именно с управлением персоналом: оценка, мотивация персонала, карьерный рост и пр. Есть и минусы - эти системы не всегда окончательно лока­ лизованы, сложно настраиваются и не всегда учитывают всех требо­ ваний российского законодательства. В то же время западные кадро­ вые системы и модули в целом функционально более развиты и из­ начально ориентированы на рыночную экономику.

Российские системы управления персоналом, которые можно от­ нести ко второй группе, строго говоря, до недавнего времени являлись чисто учетными. С их помощью можно было учитывать все данные о персонале, вести кадровое делопроизводство, производить расчет за­ работной платы и представлять в электронном виде все необходимые отчетные документы в Росстат, Федеральную налоговую службу (ФНС России) и Пенсионный фонд России (ПФР). Стоит отметить, что сис­ темы этой группы хорошо отражают развитие самого рьшка. В них реализованы те функции, в которых нуждаются отечественные спе­ циалисты по управлению персоналом. В отечественных системах от­ ражена специфика российского законодательства, заведены необхо­ димые классификаторы, присутствуют стандартные формы кадрово­ го документооборота, регламентированные Трудовым кодексом РФ (ТК РФ) и инструкциями Федеральной службы по труду и занятости (Роструд). Именно в российских системах учтены особенности на­ числения зарплаты с учетом северных коэффициентов, сменности, тяжелых условий труда, меняющегося налогового законодательства (на Западе такое разнообразие просто отсутствует).

Что касается третьей группы, то, как правило, разработчики этих систем ограничиваются автоматизацией карточки Т-2 и функций рас­ чета заработной платы.

Как правило, кадровые системы имеют модульное построение. Основные модули, которые есть практически во всех развитых сис­ темах управления персоналом (рис. 3.26), можно охарактеризовать следующим образом.

Рис. 3.26. Основные функции кадровых систем

Поддерэюка штатного расписания. Служит для описания органи­ зационной структуры компании. С помощью инструментария данно­ го модуля вводится информация об организационном делении и штатном расписании.

Учет кадров. Предназначен для ведения всей учетной работы по персоналу с помощью автоматизированного выполнения операций по приему, перемещению, увольнению сотрудников, а также по подго­ товке и учету приказов, формированию разнообразных списков и отчетных документов. Данные об отпусках, больничных листах и льготах персонала, вводимые в этот модуль, являются исходными для расчета заработной платы работников предприятия. Пользовате­ ли системы могут получать произвольные отчеты по любой инфор­ мации, введенной в базу данных.

Табельный учет. Служит для учета рабочего времени или форми­ рования табеля за определенный период времени с учетом неявок (отпусков, по болезни, командировок и пр.) сотрудников. Табель можно формировать как по подразделениям, так и по всему предпри­ ятию в целом. Данные из этого модуля передаются в модуль "Расчет заработной платы" в качестве исходной информации для начисления заработной платы.

Расчет заработной платы. Предназначен для автоматизации расчета заработной платы сотрудников предприятия, формирования на основании проведенного расчета различных отчетных документов, автоматического формирования проводок, отражающих в бухгалтер­ ских счетах предприятия затраты на оплату труда сотрудников.

Учет в Пенсионном фонде России. Основное назначение модуля - автоматизация персонифицированного учета сведений о застрахован­ ных лицах и формирование отчетности для Пенсионного фонда РФ.

Администрирование системы. Служит для настройки работы системы и организации разграничения доступа пользователей.

Традиционно пользователями кадровых систем являются руково­ дители предприятий, менеджеры и инспекторы отдела кадров, со­ трудники табельных бюро и военно-учетных столов, инспекторы от­ делов труда и заработной платы, главные бухгалтеры и расчетчики расчетных групп. А уж секретарю или офис-менеджеру, на которого возложены вопросы кадровой деятельности, подобные системы, без­ условно, окажут существенную помощь, особенно в условиях отсут­ ствия значительного опыта кадровика.

Между собой системы различаются гибкостью настройки моду­ лей и удобством работы пользователей. У разных разработчиков раз­ лична скорость выхода новых версий, которые поддерживают изме­ нения законодательства и учитывают пожелания клиентов. Различа­ ются вычислительные возможности систем. Так, некоторые системы могут рассчитывать заработную плату только для небольших пред­ приятий, тогда как другие успешно справляются с расчетом в компа­ ниях, где работают десятки тысяч человек. Многие заказчики хотят иметь комплексную систему, а значит, поставщики систем управле­ ния персоналом должны обеспечить стыковку с программными про­ дуктами других фирм, особенно это касается систем финансовохозяйственной деятельности или соответствующих модулей ERPсистем. Реальность нашего времени - это холдинговые компании.