Тема 4. Система планування та бюджетування на підприємстві

1. Планування, його цілі, види, ієрархія планів на підприємстві

Планування – це процес систематичної підготовки управлінських рішень, які прямо чи опосередковано впливають на обсяги ресурсів, узгодження джерел формування та напрямів використання згідно з виробничими, маркетинговими планами, а також величину показників діяльності підприємства в плановому періоді і які забезпечують вирішення завдань найбільш раціональним шляхом.

Техніка планування починається з визначення цілей підприємства, розроблення стратегії і тактики. Головною метою підприємства є підвищення ефективності системи управління, а головними завданнями – максимізація прибутку, оптимізація витрат та структури капіталу, забезпечення фінансової стійкості, досягнення прозорості фінансового стану, забезпечення інвестиційної привабливості підприємства та створення ефективного механізму управління останнім.

Традиційно плани поділяють на стратегічні, поточні та оперативні, кожний з яких має чітке призначення, певний ступень деталізації та форму реалізації.

Стратегічне планування визначає найважливіші показники, пропорції та темпи розширеного відтворення та є головною формою реалізації мети підприємства. Стратегічне планування включає розроблення стратегії підприємства та прогнозування показників діяльності, на основі яких визначається політика підприємства за конкретними напрямками діяльності.

Система поточного планування базується на розробленій стратегії та політиці за окремими аспектами діяльності й пов’язана з розробленням конкретними видів поточних планів, які дають можливість підприємству визначити на поточний період усі джерела фінансування його розвитку, сформувати структуру доходів та витрат, забезпечити постійну платоспроможність, а також визначити структуру активів і капіталу на кінець планового періоду.

З метою контролю за фактичними надходженнями і їх використанням необхідне оперативне планування, яке включає складання и використання платіжного календаря, касового плану та розрахунок потреб у короткострокових залученнях коштів чи їх ефективне короткострокове розміщення.

Одним із напрямків управління, який позитивно зарекомендував себе на підприємствах є бюджетування, яке можна подати як інтегровану систему складання бюджетів, поточного контролю за їх виконанням, обліку відхилень фактичних показників від бюджетних та аналізу причин суттєвих відхилень.

Оперативний контролінг базується на системі бюджетів, що дозволяє керівникові заздалегідь оцінити ефективність управлінських рішень та оптимальним образом розподілити ресурси між підрозділами.

Бюджети – це плани діяльності підприємств чи підрозділів у кількісному виразі. Вони охоплюють усі сфери фінансово-господарської діяльності підприємств: постачання, виробництво, реалізацію продукції, діяльність допоміжних підрозділів, управління потоками. [17]

Бюджетування – це процес підготовки, складання та затвердження системи пов'язаних між собою бюджетів, узгоджених за строками, напрямками діяльності, підрозділами чи центрами відповідальності. Система бюджетування на підприємстві представлено на рис. 4.

Інвестиційне

бюджетування

Фінансове

бюджетування

Операційне

бюджетування

Фінансова

діагностика

Аналіз фінансового потенціалу

Оцінка

беззбитковості

Управління витратами

Фінансовий облік

Управлінський облік

Бізнес процеси

Рис. 4. Система бюджетування на підприємстві [18]

Бюджетування, хоч і тісно взаємодіє з плануванням, зокрема фінансовим, але за охопленням елементів з підготовки управлінських рішень має об’ємніше сферу функціонування. В основі бюджетування покладено інтегрований підхід до основних функцій управління: прогнозування та планування, організації, обліку, контролю, регулювання, аналізу.

Обов'язковими етапами бюджетування є:

- аналіз виконання показників бюджету за попередні бюджетні періоди або у разі першого складання бюджету, аналіз фінансових показників діяльності підприємства за попередні звітні періоди;

- складання бюджету з урахуванням даних виконання бюджету за попередні періоди та можливих змін у діяльності підприємства в майбутньому;

- затвердження бюджету, у результаті якого бюджет стає обов'язковим до виконання для відповідних підрозділів та їх працівників;

- виконання бюджету з відстеженням точності його складання та виконання;

- здійснення контролю за виконанням бюджету та аналіз результатів контролю;

- коригування бюджету чи діяльності підприємства з метою узгодження бюджетних і фактичних показників. [51]

Бюджетування в системі контролінгу відбувається по центрам відповідальності.

Центр відповідальності – це сегмент всередині підприємства, який очолює особа, яка приймає рішення.

Класифікація центрів відповідальності представлено на рис. 5.

Центри відповідальності

Центри прибутку

Центри виручки

Центри

інвестицій

Центри витрат

центри регульованих витрат

центри частково

регульованих витрат

Рис. 5. Класифікація центрів відповідальності

Центри витрат – це підрозділ, керівник якого відповідає тільки за витрати. Прикладом може служити цех по ремонту устаткування. Основна діяльність даного цеху не пов'язана з наданням ремонтних послуг зовнішнім по відношенню до підприємства замовникам. Тому керівник цього підрозділу відповідає тільки за витрату коштів (і скорочення цих витрат), виділених підприємством на ремонт свого устаткування. Прибуток не створюється.

Центри витрат розділяють на центри регульованих витрат та центри частково регульованих витрат.

Прикладом центрів регульованих витрат може служити цех основного виробництва, де існує безпосередня залежність між зміною витрат і результатом виробництва у вигляді випуску продукції і доходу (прибутку).

Прикладом центрів частково регульованих витрат може служити конструкторське бюро, адміністрація підприємства. Для даних підрозділів не існує безпосередньої залежності між зміною витрат в цих підрозділах і результатом виробництва у вигляді випуску продукції і доходу (прибутку).

Центри виручки – це підрозділ, керівник якого відповідає тільки за виручку. Прикладом може служити відділ збуту, який відповідає не за всю собівартість продукції (робіт, послуг), а лише за витрати на її реалізацію, а також за заходи, що сприяють збільшенню збуту продукції, і, отже, збільшенню виручки. Прикладом таких заходів можуть бути маркетингові заходи.

Центри прибутку – це підрозділ, керівник якого відповідає як за витрати, так і за прибуток, наприклад, підприємство у складі крупного об'єднання.

Центри інвестицій – це підрозділ, керівник якого відповідає за капіталовкладення, наприклад, новий об'єкт, що будується.

Центри відповідальності виділяють за функціональним та територіальним принципами.

За функціональним принципом виділяють наступні центри відповідальності:

- обслуговуючі (електропідстанції, робоча їдальня);

- матеріальні (відділ матеріально-технічного постачання, склади);

- виробничі (підрозділи основного виробництва);

- управлінські (заводоуправління, бухгалтерія, юридичний відділ) – ці витрати розподіляються пропорційно вибраній базі;

- збутові – займаються реалізацією продукції (відділ маркетингу, відділ збуту).

Розподіл на центри відповідальності за територіальним принципом може здійснюватися по двох варіантах:

- в рамках одного центру відповідальності з'єднано декілька функцій. Наприклад, підприємство має декілька представництв в різних регіонах, і кожне представництво займається маркетингом, рекламою, збутом продукції і відстежування договорів;

- однофункціональний напрям діяльності розподіляють на декілька центрів відповідальності. Наприклад, підприємство має декілька складів, розташованих в різних кінцях міста. [17]

Перевагами планування витрат по центрах відповідальності є:

- можливість врахування особливостей й можливостей кожного структурного підрозділу підприємства при формуванні бюджетів;

- оптимізація загального бюджету підприємства;

- забезпечення плавного переходу можливостей окремих центрів відповідальності в загальні можливості підприємства.