Ситуаційна задача 2. Логістична діяльність групи компаній "Стоїк"

Група компаній "Стоїк" здійснює виробництво і реалізацію чаю (торгових марок "Batik", "Аскольд", "Домашній чай"), ринкова частка цієї компанії становить 17,4 % у натуральному вираженні і 19,2 % у грошовому, а обсяг виробництва більше З тис. т продукції на рік.

Керівництво компанії було незадоволене обсягом продажів чаю "Аскольд". Співробітники відділу маркетингу і логістики компанії вирішили провести опитування й анкетування спо­живачів і трейдерів з метою з'ясування необхідності зміни ди­зайну упакування чаю "Аскольд". Підвівши підсумки опитування, було з'ясовано, що покупці вирішили, що дизайн упа­кування кардинальних змін не вимагає, але в оптових і роздрібних торговців склалася протилежна думка. Тому ком­панія "Стоїк" прийняла рішення: дизайн упакування ТМ "Ас­кольд" необхідно змінити.

Перед компанією була поставлена задача: зміна дизайну упакування, збільшення обсягу продажів чаю. Мета: зняти "напругу" в оптових і роздрібних торговців, викликану підви­щенням ціни внаслідок зміни розважування чаю "Аскольд"; підтримати лояльність до торгової марки; зміцнити партнер­ські відносини з учасниками збутового каналу. Термін прове­дення 2 місяці. Вартість: проведення акції з урахуванням при­зового фонду — 15 % рекламного бюджету компанії. Рішення задачі: насамперед був змінений колір упакування. Для упаку­вання зеленого чаю був обраний зелений колір, а для чорного — синій. На упакуванні були додані графічні елементи, зокре­ма тиснення фольгою напису "Шляхетний чай" під логотипом "Аскольд". Але, як виявилося, візуальні елементи кращий ви­гляд мають на упакуваннях більшого розміру. Тому розмір упакування був збільшений. Логічно було б збільшити і розва­жування чаю — з 90 гр до 100 гр, що і було зроблено. Однак крупнолистовий чай як і раніше фасується по 85 гр.: при біль­шій кількості великий чайний лист ламається. Після зміни ди­зайну упакування продукт став сприйматися споживачем як товар дорогої групи. Додавши в пачку чай, компанії довелося підняти його ціну на 12 %. А таке зростання цін на напої є до­сить істотним. Споживач більш-менш безболісно сприймає підвищення цін на такі товари не більш ніж 5 % . Тому керів­ництво компанії "Стоїк" вирішило провести "компенсуючу" акцію зі стимулювання продажів.

Маркетологи і фахівці з логістики ГК "Стоїк" прийшли до висновку, що більшість продовольчих компаній заохочують продавців грошовими винагородами, щоб вони були зацікавле­ні в просуванні їхнього товару. Адже якщо в оптовика у прайсі 1 тис. найменувань, йому все рівно, що "просувати": чай, чіпси чи шоколад. Коли він одержував відсоток від загального обся­гу продажів компанії, дуже важко було змусити його займати­ся просуванням саме чаю "Аскольд". Аналогічна проблема була й у роздрібній торгівлі.

Питання і завдання

1. Як фахівці компанії могли б стимулювати бажання опто­вих і роздрібних торговців займатися просуванням їхнього то­вару? Які види логістичних послуг могли б надаватися групою компаній "Стоїк"?

2. Припустимо, що компанія вибрала як стимулювання про­дажів ігрову акцію, у якій учасники логістичного ланцюжка, що закуповували і згодом просували чай, могли набрати певну кількість балів (залежно від обсягу закупівлі), що обмінювали­ся на призи.

3. Як компанії варто робити обмін балів на призи?

4. Чи дасть змогу система нагромадження балів зацікавити всіх оптових і роздрібних торговців у закупівлі чаю?

5. Як організувати найбільш ефективну систему підрахун­ку балів, що переконає учасників у тому, що це чесна гра і шанс на перемогу є в кожного?

6. Продумайте і складіть можливий алгоритм проведення акції для:

— оптових торговців;

— роздрібних торговців;

— торгових представників регіональних дистриб'юторів.

7. Визначте найбільш оптимальну для реалізації чаїв струк­туру логістичного ланцюга.

8. Чи можлива реалізація чайної продукції через прямі ло-гістичні канали?

9. Запропонуйте варіант організації розподільчої мережі ГК "Стоїк".

Ситуаційна задача 3. Розвиток виробничої логістики ВАТ "Одеський коровай"

Незважаючи на те, що історія ВАТ "Одеський коровай" на­лічує всього вісім років, найстаршому підприємству компанії — хлібозаводу № 1 — більше 200 років. Він був створений в Одесі указом імператриці Катерини II і називався "Будинок працьовитості". Завод запускали на пожертвування великих промисловців з однією метою — нагодувати жебраків. Свого часу на цьому підприємстві працював Максим Горький. Базове підприємство компанії — Одеський хлібозавод № 4. За ра­дянських часів він вважався зразково-показовим. Після розпа­ду СРСР на його основі було створено державне підприємство "Одесахліб", яке у 1998 р. було приватизоване і розділене на ВАТ "Одеський коровай" і "Південна паляниця". На початку своєї діяльності ВАТ "Одеський коровай" володіло сімома за­водами в Одесі та в Одеській області . Надалі компанія відмови­лася від підприємств в області, оскільки в районах потрібен інший логістичний менеджмент, виробництво орієнтовано на локальний, місцевий ринок, тому було вирішено не розмінюва­тися, і продати велику частину заводів в області. Сьогодні ком­панія володіє трьома хлібозаводами в Одесі і одним — в Котов-ську. У міру розвитку ВАТ "Одеський коровай" обростало дочірніми підприємствами. У 2002 р. з'явився торговий буди­нок "Коровай", що займається роздрібною торгівлею в Одесі. У 2004 р. у Києві був відкритий торговий будинок "Єврохліб", що організовує продаж продукції компанії по всій Україні. За­вдяки йому хліб виробництва ВАТ "Одеський коровай" зараз можна купити в Києві, Харкові, Дніпропетровську, Львові, Хмельницькому, Запоріжжі, Миколаєві й Івано-Франківську. Керівництво компанії з самого початку усвідомлювало, що хлібний ринок дуже непростий. Хліб — соціальний товар. Тоді як ціни на решту продуктів харчування давно регулює ринок, а просування самого товару здійснюється за допомогою рекла­ми, маркетингових технологій та інших інструментів ринкової економіки, хліб завжди був швидше політичним продуктом та й сьогодні ним залишається. Держава обмежує на нього ціни, торгові надбавки, контролює об'єми виробництва та ін. Таке підношення привело до того, що галузь практично не розвива­ється: інвестиції мінімальні, устаткування застаріває, кадри йдуть. Не меншою проблемою для виробника є і падіння об'ємів споживання хліба. Все більше сімей відмовляються зовсім або обмежують споживання цього продукту, переходять на полег­шений хліб і булочну продукцію. Ton-менеджер "Одеського ко­роваю" це передбачав, оскільки з самого початку роботи актив­но вивчав не тільки внутрішній ринок, але і світові "хлібні" тенденції. Розуміючи, що споживання хліба скорочуватиметь­ся, було вирішено, що українському хлібовиробнику для ви­живання, крім "стандартного" хліба, потрібні нова продукція і нові технології.

Активний пошук такої "нової пропозиції" і перспективної ніші на ринку почався в кінці 1990-х років. Перші спроби були хибними. Спочатку компанія вирішила вийти на суміжний ри­нок і випускати кондитерську продукцію. Було вирішено пере-профілювати один із заводів, закупити устаткування, встано­вити лінії. Проте за більш детального ознайомлення з ринком з'ясувалося, що на ньому вже присутні сильні гравці і є свої правила ведення бізнесу. Проект був зупинений. Єдине, що за­лишилося від невдалого проекту — виробництво вафель, ком­панія їх випускає дотепер.

Другою спробою знайти свою "фішку" стало виробництво "сабвеїв" довгих булок з полегшеного тіста для хот-догів. У 2000 р. "Одеський коровай" розробив рецептуру для "сабвеїв", почав їх виробництво, відкрив декілька точок з продажу в Оде­сі. Проте через деякий час керівництво компанії зрозуміло, що проект "мілкуватий" для "Одеського короваю". Цей продукт цікавий приватному підприємцю, дрібному і середньому бізне­су, а не великій компанії, тому було продовжено пошук. Утім, від цього проекту в компанії залишилося виробництво булок, що використовуються в мережах фаст-фудів.

Тож пошук нових ідей, здатних вивести компанію на за­гальнонаціональний ринок, продовжувався. Вивчення захід­них ринків не пройшло дарма. Аналітики підприємства звер­нули увагу, що в Європі в мережах супермаркетів продаж тостових сортів у частці продажів хліба досягає 60 % . У 2001 р. "Одеський коровай" почав проект виробництва тостового хліба під ТМ "Euro". Проте лінія для виробництва такого хліба ко­штувала чималих грошей. Керівництво підприємства постави­ло питання: якщо у світі є безліч міжнародних грантів, то чому б цим не скористатися? Були зібрані відомості про всілякі варі­анти фінансової допомоги українським виробникам. Найпри-вабливішою виявилася програма підтримки українського біз­несу PSO, в межах якої щороку виділяється 10 грантів, які фінансує голландський уряд. Причому іноземці допомагали не грошима, а устаткуванням і сировиною. Компанію це абсолют­но влаштовувало, тому що устаткування для майбутньої лінії виготовляли в Голландії. Після того, як проект "потрапив у де­сятку", "Одеський коровай" одержав грант на мільйон доларів. Однією з вимог інвесторів було не тримати в секреті особливос­ті виробництва.

На базі свого підприємства компанія повинна була організо­вувати семінари. Тобто інтерес голландців полягав у подаль­шій популяризації таких проектів. І в "Одеському короваї" з цим змирилися. Проект не працював на повну потужність. По­купцям дуже подобався тостовий хліб, але на ті часи він був достатньо дорогим — фактично в 4 рази дорожче звичайного. Тому він не міг стати масовим. Зараз помічено зростання обся­гів продажу.

Керівники "Одеського короваю" вважають, що важливу роль у просуванні на ринок нових "хлібних ідей" зіграли су­пермаркети. Спостерігаючи за стрімким розвитком мереж в Україні, аналітики компанії стали більше уваги надавати ви­вченню торгівлі хлібом через супермаркети в Європі. В компа­нії розуміли, що українські супермаркети не винайдуть вело­сипед, а розвиватимуться за європейськими шаблонами; тому нерідко йшли на випередження — пропонували вітчизняним ріелторам те, чого в Україні ще не було, але вже практикувало­ся на Заході. В Одесі, наприклад, компанія першою почала ви­готовляти продукцію в упаковці, зі штрих-кодами. Сьогодні подібна практика введена повсюдно, але чотири роки тому це було новиною.

Недавно німці розробили абсолютно нову технологію: ви­робництво недопеченого хліба, тобто напівфабрикату. Хліб ви­пікається на 60—80 % і у такому вигляді завозиться в торгову мережу, зберігається, а потім випікається на очах у покупця. Над цією технологією працював і "Одеський коровай". У кінці 2003 р. на початку 2004 р. компанії вдалося її освоїти. Так з'явився другий хлібний бренд — ТМ "Духмяний хліб".

Із заявками на поставку гарячого хліба компанія ледве справляється, адже необхідно встановлювати печі в магази­нах, навчати персонал. Проте сил і завзятості вистачає на "до­кручування" ідеї: компанія планує в найближчому майбутньому запропонувати "Духмяний хліб" господиням. Покупець зможе просто купити в магазині хліб у недопеченому вигляді, зберегти його і у будь-який час допекти в домашніх умовах: у мікрохвильових або у звичайних духовках.

"Одеський коровай" запроваджує нові технології й при ви­робництві масових сортів хліба. Тому підприємство сьогодні продовжує залежати не тільки від стрибків цін на зерно, але і від якості пшениці. При старті нових проектів, удосконаленні наявних рецептур у компанії зрозуміли, що їх абсолютно не влаштовує якість зерна, яке сьогодні вирощують в Україні. Проблема в тому, що технології виробництва хліба на "Одесь­кому короваї" стрімко удосконалюються, а сировинна база не розвивається. Тому керівництво компанії опікувалося рішен­ням проблеми якості зерна. З травня 2005 р. "Одеський коро­вай" спільно з Одеською облдержадміністрацією почав вико­нання програми, яка умовно названа "Від поля до прилавка". У новому проекті беруть участь усі ланки "хлібного" ланцюж­ка. Значення програми в тому, що селекційно-генетичним ін­ститутом розробляються рекомендації з вирощування спеці­альних сортів пшениці, адаптованих до хлібопечіння. Його одержать аграрії, що уклали договір з "Одеським короваєм" на вирощування і подальшу поставку пшениці з наперед задани­ми параметрами. Потім підключаться переробники зерна, які виготовлять для хліборобів борошно. Компанія планує під­ключити до програми банки, які могли б кредитувати цю схе­му виробництва. Така програма, крім сировини потрібної якос­ті, дасть пекарям гарантовані об'єми поставок і відносно стабільні ціни на зерно і муку.

Компанія не збирається зупинятися на досягнутому. "Одесь­кий коровай" пройшов сертифікацію за програмою ISO 9001-2000 і зараз завойовує місце на загальнонаціональному ринку. В планах компанії на найближчий час — відвоювати 10 % рин­ку. Вже сьогодні технології "Одеського короваю" дають змогу проводити необхідні об'єми хліба і хлібобулочних виробів на своїх базових підприємствах і розвозити їх по всій Україні.