35.Партисипативная организация

Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает:

• участие в принятии решений;

• участие в установлении целей;

• участие в решении проблем.

Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия:

• выдвижение предложений;

• выработка альтернативы;

• выбор окончательного решения.

Первая степень — выдвижение предложений — не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем.

Вторая степень — разработка альтернатив — требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу.

Третья степень — выбор альтернативы — предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера.

Партисипативные организации имеют и другие важные преимущества. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды.

Нередко в связи с приходом нового руководителя, обладающего своим стилем управления, своим видением ситуации, возникает необходимость реформирования партисипативных структур. Однако это может оказаться сверхсложной задачей, т. к. партисипативные структуры трудно перестраивать.

Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации.

36.Сетевая организационная структура

- гибридное решение, объединяющее дивизиональную и матричную структуры, объединяющую преимущества и дивизиональной (адаптивность), и матричной (единое управление по основным функциям) структур.

Типичные примеры – сеть магазинов с общим фирменным стилем, основным ассортиментом, единой информационной системой, и т.д., но, в то же время, с известной самостоятельностью, позволяющей каждому из магазинов адаптироваться к своему окружению. Сеть ресторанов с единым фирменным стилем, единым шеф-поваром и основным меню, но, опять же с известной самостоятельностью, позволяющей каждому из ресторанов адаптироваться к своему окружению.

Сети могут быть объединены брэндом, фирменным стилем, информационной системой, поставщиками, ассортиментом товаров, программами обучения персонала, и т.д.

Обязательное условие сети – централизованное руководство, централизованные функциональные структурные подразделения по ключевым вопросам деятельности.

Сетевая организация - решение, позволяющее получить эффективный вариант разграничения полномочий и связей, а также требуемую автономию и требуемую централизацию. Наиболее эффективны сетевые организационные структуры в территориально разделенных компаниях с единым фирменным стилем, что обеспечивает узнаваемость компании, где бы она не находилась.

37.В менеджменте существует два подхода к установлению взаимодействия человека и организации.

Человек подбирается для выполнения определенной работы или функции:

• описание работы;

• определение квалификационных требований;

• отбор кандидатов по квалификационным требованиям;

• назначение человека на определенную работу.

Работа или функция подбирается для человека:

• изучение возможностей и стремлений человека;

• закрепление за человеком определенного местав организации;

• подбор работы, наиболее соответствующей возможностям и месту человека;

• закрепление работы за человеком.

Человек выполняет работу в окружении людей и является одновременно исполнителем некоторой роли в организации и членом группы, в рамках которой он действует.

Группа – относительно обособленное объединение небольшого количества людей (обычно не более десяти), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени.

Взаимодействие членов группы базируется на некотором общем интересе и может быть связано с достижением общей цели. На современных предприятиях используются различные формы работы в группе.

– совместное решение частичных задач;

– автономные и полуавтономные бригады;

– целевые, проектные группы;

– «кружки качества».

Менеджер должен учитывать роль группы в построении работы предприятия, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как:

–> индивида, обладающего набором определенных характеристик;

–> специалиста, призванного выполнять определенную работу;

–> члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении;

–> человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с полученными знаниями.

В деятельности относительно самостоятельных подразделений следует использовать предпринимательский стиль ведения работ.

38. Взаимодействие и взаимозависимость человека и группы. Взаимодействие — чел.и гр-ы носит 2торонний хар-р: чел.своим трудом, св.действиями спос-ет реш-ю гр-ых задач, но и гр-а оказ-ет большое влияние на чел-а,помогая ему удовлетворять его потребности безопасности,уважения, самовыражения, формирования личности, устранения беспокойства и т.п. Отмечено,что в гр-х с хорошими взаимоотнош-ми люди имеют лучшее здоровье и мораль,они лучше защищены от внешних возд-й и работают эфф-ее.Гр-а меняет поведение чел-а,делая его зачастую существенно отличным от того,каким он был,когда находился вне группы:изменения таких характеристик чел-а,как восприятие, мотивация, сфера внимания и т.д.,в гр-е чел-к получает опред-й относ-й «вес»,помогает индивиду обрести новое видение своего «я»,чел.может выдать предложения и идеи, кот.он никогда не выдал бы, если бы осмысливал проблему в одиночку, в группе человек гораздо в большей мере склонен принимать риск, чем в ситуации, когда он действует один. Находясь во взаимод-и с гр-й, чел-к пытается разл.способами возд-ть на неё. Взаимод-е чел.с гр-й м-т носить либо характер кооперации, либо слияния, либо конфликта.

39. Природа и последствия конфликта в организации. Конфликт – столкновение в конкр-й ситуации противоп-х интересов,мотивов, потребностей,норм и типов поведения людей. К-кт всегда порождается ситуацией. Сов-ть к-кта и вызвав-й его ситуацией, назыв. конфликтной ситуацией. Отриц-е последствия к-кта выраж-ся: 1.в ухудшении соц-психол-х отнош-й 2.В создании отриц-го морально-психол.климота 3.снижение производ-ти труда 4.в увелич.текучести кадров 5.разрастание к-кта и втягивание нов.участ-в 6.постконфл-е переживания 7.ухудш-е здоровья. Полож-е последствия: 1.всесторонний анализ пробл.ситуации 2.способствует сплочению гр-пы 3.повыш-е чувства сопричастности аппонента к реш-ю проблемы.К-кт в орг-ии-это нарушение консенсуса(улаж-й к-т). Задача мен-ра:не предотвращать к-кт,а управлять им. Цель упр-я-минимизация.

40.Типы конфликтов.Процесс и фазы развития конфл-в. Типы: Внутриличностный - когда к работнику предъявл-ся противоречия,кот.взаимоискючают требования,возник-т,когда личные потр-ти не соглас-ся с произв-ми треб-ми. Межличностный – самый распростран-й.Столкновение личностей,причинами м.б.различн.хар-ры у людей,взгляды,невосприятие др.др. К-т между личностью и группой. Возникает,когда позиция личности отлич-ся от позиции гр-пы. Межгрупповой – м-т возникать между формальными и неформ-ми группами.или внутри кажд.гр,если есть отд-е групп-ки.По степени проявления к-ты быв-т:скрытый и откр-й. Т.ж.типы есть: случайные,стихийно-возник-е(хранические),сознательно-провоцируемые. Этапы разреш-я к-та: 1.предконфл-ая сит-ия- развитие особых к-ых отн-ий. 2.инцидент- осознание к-ой сит-ции,хотя бы 1-м уч-ом. 3.развитие к-та- активные действия 1-го из уч-ов.Откр-е заявл-е о позициях. 4.кульминация к-та- пик к-та,к-т достигает накала. 5.разрешение к-та. 6.постконфл-я сит-ия.

41.Методы разрешения конфликтов в орг-ии. Уклонение- чел.старается уйти от к-кта.Его позиция - не попадать в ситуации, кот.провоцируют возник-е противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.Сглаживание- чел.убежден,не стоит сердиться,т.к.«мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки к-кта.Принуждение-попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой.Тот,кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно,для влияния на других пользуется властью путем принуждения.Компромисс-принятие точки зр.др.стороны, но лишь до некоторой степени.Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность.Решение проблемы- признание различия во мнениях и готовность ознак-ся с иными точками зр.,чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

42.Переговоры. Методы ведения переговоров.Переговоры — особый вид совместной д-сти 2 или неск-х лиц, не связ-х отнош-ми прямого подчин-я направленной на реш.стоящих перед ними проблем.М-ды: 1.Вариационный м-д.При подготовке к сложным переговорам выясните след.вопросы:в чём закл-ся идеальное реш-я поставленной проблемы в комплексе?от каких аспектов идеального реш-я можно отказаться?в чём следует видеть оптимальное?и др.2.М-д интеграции. Предназначен,чтобы убедить партнёра в необх-ти оценивать проблематику переговоров с учётом общест-х взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей разв-я кооперации.3.М-д уравновешивания.Здесь нужно учит-ть рекомендации:какие доказ-ва и арг-ты целесообразно ипс-ть,чтобы побудить партнёра принять ваше предложение?На нек-е время мысленно встать на место партнёра. Обдумывать возможные контраргументы партнёра4.Компромиссный м-д. Участники переговоров д-ны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае следует добиваться соглашение поэтапно. Переговоры д-ны вести люди, имеющие полномочия принимать необходимые решения.

43. Деловая культура организации проявляется в поведении сотрудников,в их восприятии себя,организации в целом и окруж.среды. Деловая культура предлагает нормы и ценности трудообмена, обмена деятельностью, а также включает "конкретные формы и методы взаимодействия людей при решении деловых вопросов", к которым относятся стратегии и тактики достижения производственных целей, способы убеждения и оказания воздействия.

Деловая культура призвана отразить отношение фир¬мы к законности, личности, качеству выпускаемой продукции, фи¬нансам и производственным обязательствам, открытости и досто¬верности деловой информации. Это должно воплощаться в комп¬лексе правил, традиций, ритуалов и символов, которые постоянно дополняются и совершенствуются. Успех работы предприятия в ры¬ночных условиях в определяющей мере зависит от его репутации как делового партнера. Репутация, «доброе имя» компании имеет совершенно определенное материальное выражение. Репутация предприятия определяется его надежностью как партнера, каче¬ством его продукции и рядом других факторов, охватываемых по¬нятием корпоративной культуры. Доверие партнеров, работников, населения создает нормальную рыночную среду, способствующую успешной работе предприятий.

К элементам деловой культуры относят такие ее пара¬метры и свойства: индивидуальная автономность - степень ответственности, не¬зависимости и возможности проявления инициативы в организа¬ции; структура - взаимодействие органов управления и отдельных лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля; направление - уровень формирования целей и перспектив де¬ятельности организации; интеграция - степень поддержки отдельных частей (субъектов) организации в целях обеспечения скоординированной деятель¬ности; управленческое обеспечение - степень обеспечения четких коммуникационных связей в организации; поддержка - уровень помощи подчиненным, оказываемой руководителями; стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда; идентифицированность - степень отождествления работни¬ков с организацией; управление конфликтами - степень разрешаемости конфлик-тов; управление рисками - степень поощрения инноваций и при¬нятия на себя риска.