2.Формы и интенсивность конкуренции

по Портеру пять основных конкурентных сил:

- Угроза появления в отрасли новых конкурентов

- Способность покупателей добиваться снижения цены

- Способность поставщиков добиваться повышения цены

- Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов

- Степень ожесточённости борьбы между существующими конкурентами

Необх. оценить каждый фактор и выработать стратегию, чтобы защититься от влияния 5 факторов конкуренции, использовать правила конкуренции на благо компании, достичь конкур.преимущества.

3.Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде

Условия в отрасли меняются из-за действия на нее частников внеш. движущих сил, вынуждающих компании корректировать свои действия. Для выявления перспективных направлений и изменений среды, к-ые со временем м. превратится в движущие силы, применяют мониторинг среды (наблюдение за процессами в микросреде, в экономике, политики, экологии, технологиях, обществе). Мониторинг среды помогает отслеживать тенденции, к-ые могут повлиять на состояние отрасли и создать новые возможности или угрозы.

4.самые сильные и слабые конкуренты Метод анализа конкур.позиций компании в отрасли – составление карты стратег. групп (в 1 группу входят конкур. компании с примерно одинаковыми конкур. стратегиями и положением на рынке, либо по другим общим признакам). Компании, принадлежащие к одной либо соседним страт.группам, активно конкур. м/д собой, а компании, принадлежащие к удаленным страт. группам, м. вообще не быть конкур.

5.вероятные последующие действия конкурентов Знать о конкур. больше, чем они знают о тебе, - ед. способ достичь преимущества перед ними: анализ страт. конкур., выявление сильных и слабых соперников, оценка их конкур.возможностей, прогноз их ближайших действий.

6.ключевые факторы успеха (КФУ) в конкур.борьбе КФУ – стратегия, конкур. возможности, результаты деятельности, определяющие коммерческий успех или провал компании и ее конкурентоспособность. КФУ в отрасли – это все, что повышает прибыльность компании (потребит. св-ва товара, опыт и знания, конкур. возможности и др). Стратегия должна предполагать использование всех КФУ в отрасли и достижение превосходства как минимум по 1 из них.

7.общая привлекательность отрасли и перспективы достижения прибыльности выше среднеотраслевойЕсли в отрасли сущ. перспектива получения более высокой/низкой прибыли, чем в среднем по др. отраслям, то отрасль считается привлекательной/не привлекательной (относительно для каждой компании).

8. Анализ внутренней среды компании.

Внутренние факторы:

-организационные

-культурные

-человеческие ресурсы (персонал)

-финансовые

-исследования и разработки

-производство

-маркетинг / товарооборот

-перспективы по ресурсам

Анализ состояния компании характеризует ее положение по пяти направлениям. Для анализа используют SWOT-анализ, анализ цепочек ценности, стратегический анализ издержек, комплексная оценка конкурентоспособности компании.

1.Эффективность действующей стратегии компании.Необходимо оценить стратегию как с качественной точки зрения (полнота, внутренняя согласованность, обосно­ванность, соответствие реальной ситуации), так и с количественной (стратегические и фи­нансовые результаты, достигаемые при реализации стратегии). Чем лучше текущие показа­тели деятельности компании, тем меньше необходимость изменения стратегии. Чем хуже значения этих показателей и/или чем быстрее меняется внешняя ситуация (по результатам анализа отрасли и конкурентов), тем настоятельнее необходимость пересмотра стратегии.

2.Сильные и слабые стороны компании, внешние возможности и угрозы. Анализ этих аспектов (SWOT-анализ) дает общую картину внутренней ситуации компании и имеет большое значе­ние для разработки оптимальной стратегии. Сильные стороны компании и особенно сферы ее деятельности, определяющие успех на рынке, образуют базу стратегии. Не менее важно вы­явить слабые стороны компании — это зоны особого внимания. Возможности и внешние уг­розы (опасности) также важны для анализа, так как стратегия должна максимально исполь­зовать наиболее благоприятные возможности и защищать компанию от угроз и опасностей.

3.Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам. О прочности позиций компании свиде­тельствует конкурентоспособность ее цен и издержек по сравнению с конкурентами. Стратеги­ческий анализ издержек и анализ цепочек ценности — важнейшие средства сравнительного изучения цен и издержек компании и ее конкурентов, позволяющие оценить эффективность отдельных видов деятельности компании и выявить те из них, которые требуют усовершенст­вования. Эффективное управление всеми звеньями цепочки ценности — основа для созда­ния ключевой компетенции и ее превращения в устойчивое конкурентное преимущество.

4.Конкурентная устойчивость позиции компании по сравнению с основными соперниками. Здесь для оценки ситуации требуется анализ ряда факторов: перспективы укрепления (ослабления) конкурентной позиции компании при сохранении нынешней стратегии; позиции компании по ключевым факторам успеха по сравнению с конкурентами; наличие (отсутствие) конкурентного преимущества. Конкурентная стратегия компании строится на использовании сильных в конкурентном отношении сторон и укреплении слабых. Кроме того, те сильные стороны компании, которые являются слабыми сторонами кон­курентов, — лучший плацдарм для наступательных инициатив.

5. Стратегические проблемы компании. Цель этого этапа анализа — создание списка проблем, препятствующих достижению успеха. Список составляется на основе анализа положения компании и анализа отрасли и конкурентной среды. Его цель — выявить проблемы, на ко­торые менеджеры компании должны обратить внимание в первую очередь. Выявление проблем, решение которых необходимо для финансового и конкурентного успеха в долго­срочной перспективе, — один из важнейших элементов менеджмента компании.

Тщательный анализ положения компании, отрасли и конкурентной ситуации имеет исклю­чительно важное значение для разработки стратегии. Он позволяет выявить преимущества и недостатки стратегии, возможности и слабые места компании, а также оценить способность компании по защите и улучшению своей позиции с учетом движущих сил, конкурентного давления, действий соперников. Без этой информации нельзя разработать стра­тегию, отвечающую потребностям компании