42. Стратегия создания стоимости для подразделений. Классификация целей

• глубоко изучить ключевые факторы создания стоимости, характерные для каждого бизнес-подразделения;

• наладить эффективное управление своими бизнес-подразделениями, установив для них специфические целевые индикаторы и строго контролируя результаты их деятельности;

• найти способы создания у менеджеров и рядовых работников мотивации к созданию стоимости (нужно использовать как материальное вознаграждение, так и другие формы поощрения

Цель предприятия - это желаемое состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени.

В стратегическом управлении выделяют три типа целей, которые должны быть согласованы в рамках процесса планирования. Б теории управления их принято называть целями "стратегического треугольника".

Это:

• корпоративные цели. Эти цели главным образом связаны с требованиями, которым должны удовлетворять все хозяйственные подразделения, с границами организации г целом, с финансовыми целями, с желаемым географическим распределением деятельности, с позицией, занимаемой компанией в отношении социальной ответственности, и т. д. Корпоративные цели - это следствие и реальное воплощение миссии;

• цели предпринимательской деятельности. Они касаются желаемого уровня прибыльности (величина прибыли, рентабельности, дохода на акцию) и конкурентоспособности (доля рынка, положение в отрасли);

• функциональные цели. Это производные цели функциональных подразделений, интегрирующие их деятельность на достижение как корпоративных целей, так и целей предпринимательской деятельности. Сюда чаще всего относятся цели в области: производительности (издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы мощностей, др.), финансовых ресурсов (например, структура капитала, движение денег, размеры оборотного капитала), НИР и ОКР (в том числе: сроки внедрения новой технологии, оборудования, продукта, затраты на НИР и ОКР, качество), человеческих ресурсов (квалификация, текучесть кадров, организационное знание), организационного потенциала (время проведения организационных изменений).

Цели "стратегического треугольника" - это цели верхнего уровня, относительно которых строится иерархическая система целей по подразделениям фирмы.

43. Система сбалансированных показателей (bsc): понятие и основные проекции.

Разработана в 90-ом году Нортоном и Капланом. Цель – выявление новых способов увеличения эффективности деятельности и достижение целей бизнеса.

Основная задача BSC – перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко поставленных целей а также показателей определяющих степень достижения целей в рамках 4 основных проекций.

1. Финансы.

• Рост стоимости «доли» (то чем владеют акционеры);

• Рост рентабельности;

• Рост чистого денежного потока;

• Повышение устойчивости.

2. Маркетинг.

• Удовлетворение потребителей;

• Прибыльность (ценность) потребителей;

• Доля рынка в целевых сегментах;

• Удержание существующих и привлечение новых потребителей.

3. Внутренние бизнес-процессы.

• Проектирование;

• Производство;

• Доставка;

• Эксплуатация;

• Утилизация.

4. Обучение и рост.

• Уровни квалификации руководителей и специалистов;

• Степень соответствия корпоративной культуры этапу развития предприятия;

• Удовлетворенный персонал.

Основные идеи BSC:

Компания становится успешной в том случае, если планомерно развивается (создание и реализация стратегических планов).

На практике достижение стратегических планов является серьезным испытанием для предприятия, т.к. масса отдельных мероприятий и действий сотрудников должна быть скоординирована таким образом, чтобы реализовывать цели желательно с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки.

BSC – инструмент, позволяющий согласовывать действия подразделений и сотрудников для достижения целей стоящих перед компанией.

Основной принцип BSC:

Управлять можно только тем, что можно измерить (цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли сточки зрения достижения цели он делает то, что делает). BSC делает акцент на не финансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие с трудом поддающиеся аспекты деятельности, как степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании.