13.4. Керування фірмою в надзвичайних ситуаціях

При збільшенні масштабів небезпеки і набуванні ними зримих обрисів фірма розробляє і здійснює спеціальні плани, що містять шляхи і способи вирішення проблем і різні цільові програми. Інтен­сивність роботи над ними багато в чому залежить від швидкості роз­витку ситуації, насамперед у зовнішньому середовищі.

Чим краще фірма підготовлена до початку «бойових» дій, тим менше часу їй необхідно для відповідної реакції. Але саме рішення приймається, виходячи з необхідних витрат на вироблення рішення і його забезпечення, а також можливих втрат, насамперед прибутку.

Якщо аналіз вказує на наближення значної небезпеки, що може наступити швидше, ніж фірма осмислить ситуацію і виробить відповідні кроки, використовується наявна напоготові надзвичайна кризова програма. Вона передбачає, насамперед, встановлення безу­пинного спостереження за економічними, політичними, соціальними тенденціями і розвитком подій за межами фірми на предмет появиекстрених проблем, їхній безупинний аналіз і інформування керівництва про все, що заслуговує на увагу.

Швидке реагування забезпечується тим, що обов'язки оператив­ного керування бере на себе спеціальна група вищого керівництва фірми, що володіє для цього необхідними ресурсами і повноваження­ми в галузі конкретних дій, що, в разі потреби, здійснюються врозріз із усіма принципами ієрархічної організації. У її розпорядженні зна­ходяться служби, що постійно аналізують ситуацію і готують не­обхідні рішення і рекомендації, а також мережа «аварійних» ко­мунікацій, прообраз яких добре відомий як оповіщення по ланцюж­ку. Іншими словами, з появою кризових і надзвичайних ситуацій фірма переходить на ситуаційне керування.

Усе це дає можливість оперативно переглядати пріоритетність проблем відповідно до швидкозмінюваних обставин, швидко реагу­вати на події, передбачати появу нових небажаних тенденцій, контро­лювати технічні й економічні наслідки діяльності фірми.

Успішність діяльності такої групи багато в чому визначається тим, що вона сумісна з більшістю організаційних структур і, одно­часно, не залежить від них.

У надзвичайній ситуації відбувається перерозподіл функцій са­мого керівництва з контрольних на координаційні, котрі, якщо зму­шують обставини, набувають форми твердого адміністрування. Керування тут вимагає рішучих змін, коли всі кроки в потрібному на­прямку розписані буквально по днях і годинах. У таких випадках доводиться постійно «сортувати» всі проблеми на найважливіші, що потребують негайного вирішення, і важливі середньої терміновості. Потім важливі, але не термінові, але за якими все одно потрібний пильний нагляд і, нарешті, проблеми, що не заслуговують уваги і скидаються в «нагромаджувач».

Примусові зміни, звичайно, викликають опір людей, ступінь і джерела якого заздалегідь передбачити важко, тому вони виявляють­ся дорогими, що потребують від керівництва великої напористості, творчої жилки, володіння різноманітними прийомами впливу на лю­дей. Коли фірма під загрозою, від колективу це ховати не можна, оскільки співробітники замість того, щоб займатися справою, поч­нуть з'ясовувати, що ж все-таки відбувається, чим ще більше збільшать хаос і плутанину.

Із загальних «антикризових» заходів можна відзначити: 1. Скорочення штату. Звільняються в першу чергу технічні співро­бітники — секретарі, водії, кур'єри, прибиральниці і т.п.2. Заморожування всіх венчурних проектів.

3. Скорочення представницьких витрат.

4. Різке скорочення демократичних процедур у керуванні, колегіаль­них рішень, нарад, погоджень.

5. Перехід на швидкі, «єдині» механізми прийняття рішень, під­кріплені роботою особливих «антикризових» груп, що виробляють ідеї і пропозиції шляхом «мозкового штурму».

Головними завданнями менеджерів в умовах кризи є:

1. Збереження системи керування.

2. Підвищення гнучкості й ефективності комунікацій.

3. Збереження працездатності кадрів.

4. Недопущення паніки серед працюючих.

Кожна криза — це унікальна подія, і з нею потрібно поводитись відповідно. Однак існують визначені стереотипи поведінки, що за­стосовуються у всіх кризових ситуаціях, і деякі загальні принципи, якими можна впливати при кризах. Крім того, є ряд прийомів керу­вання в кризовій ситуації, що застосовуються в цілому і які можна видозмінювати і пристосовувати до кожного конкретного випадку.

На жаль, як показує досвід, часто люди, обрані владою, працю­ють абияк, діючи за підказкою інтуїції чи темпераменту, а не за пла­ном чи керуючись логікою.

Це ясно показує найбільшу пастку, у яку можуть потрапити керівники будь-якого рангу і будь-якої галузі. Усі вони занадто спокійно відносяться до необхідності негайних і рішучих дій.

На початковій стадії керування кризою необхідно уникати непе­редбачених вчинків. Варто тримати руку на пульсі обстановки, щоб, як тільки вона почне розпалюватися (при перших ознаках сповзання в кризу), керівник міг би відразу вжити попереджувальних заходів. На цій стадії ще є час подумати, скласти плани на випадок неперед­бачених обставин і впровадити ці плани в життя.

Якщо холоднокровно використовувати прийоми керування до кризової ситуації — оцінити потенційно небезпечну ситуацію, вчас­но звести разом різні групи фахівців, щоб вони обговорили можливе вирішення проблеми, таким чином, як правило, завжди знаходиться вихід, перш ніж наступить критичний стан.

Однак, якщо, незважаючи на всі зусилля, криза все-таки відбу­лася, необхідно зробити наступне*:1. Заспокоїтися. Оцінити обстановку. Навіть якщо аналітичні і розу­мові здібності керівника в цьому випадку працюють у п'ять разів швидше, ніж звичайно, необхідно подумати. Варто з'ясувати:

• Що в точності відбувається (ситуація)?

• Чому це відбувається (причини)?

• Що імовірніше за все відбудеться, якщо пустити справу на само-плив (прогноз, сценарій)?

• Кого ще це може зацікавити (партнерів, конкурентів)?

• Що є в запасі (люди, устаткування, гроші, підтримка інших ор­ганізацій, зв'язок із впливовими персонами)?

• Наскільки швидко необхідно діяти, щоб запобігти подальшому руйнуванню (негайно, через годину, добу, місяць)?

• Як діяти (логіка, план)?

• 3 ким діяти (об'єднання зусиль, відсікання частини цілого, інші варіанти)?

• Яка ефективність дій (витрати, результативність)?

• Можливі наслідки дій (організаційно-технологічні, економічні, екологічні, правові, соціальні і т.п.).

• Чи є необхідність дій (непоправність кризи, ціна дій і результатів)?

2. Скласти попередній план дій (самостійно, із залученням заступ­ників, інших осіб) і підготувати кілька запасних варіантів на випа­док непередбачених обставин.

3. Підібрати команду для роботи в кризовій ситуації. Розподілити обов'язки, завдання, права (самостійність рішення в екстремаль­них умовах) і принципи мотивації.

4. Розмістити центр керування ситуації (офіс керівника, місце кризо­вої ситуації).

5. Організувати безперебійну і надійну систему передачі і переробки, збереження (для наступного глибокого аналізу) інформації про те, що відбувається, і дії, що починаються.

6. Виключити (зменшити) потік і канали проходження інформації, що не має прямого відношення до сформованої ситуації.

7. Звільнитися від усіх менш значимих проблем, рішення яких деле­гувати іншим особам.

8. Відкласти інші, навіть дуже важливі проблеми і завдання на потім, якщо їх можна вирішити пізніше і забути до кінця ситуаційного конфлікту.

9. Скласти докладний план, що включає:

• розклад — що потрібно зробити зараз чи пізніше (найкраще сітко­вий графік за допомогою комп'ютера, якщо дозволяє час);• забезпечення ресурсами намічених дій;

• відповідальність конкретних осіб по кожному виду дій;

• границі часу, у межах яких можна не квапитися по кожній дії, що по­чинається, (найкраще резерви часу по мережевих графіках);

• довгострокові рішення, які потрібно підготувати і втілити в життя у свій час;

• плани роботи в непередбачених обставинах, при можливому ново­му повороті подій чи у виняткових екстремальних ситуаціях;

• надійність забезпечення дій, що починаються, і передбачуваних їхніх результатів.

10. Постійно стежити за розвитком подій. Перевірити надійність і своєчасність одержання необхідної інформації і порядки про­відних вказівок.

11. Оцінювати дії і спокійно (але вчасно й адекватно) реагувати на те, що відбувається, шляхом регулювання і координації вжитих за­ходів.

12. Розглядати розвиток антикризових подій з погляду можливості і доцільності зміни існуючого плану чи попереджувальних дій.

Вимога до якості керуючого в кризовій ситуації. Гарний керую­чий у кризовій ситуації рішучий. Він повинен швидко й адекватно реагувати на розвиток подій, а його навички дозволяють йому при­скорити процес прийняття рішень. Він не пропустить жодного кроку проблеми й ухвалення рішення, суть яких зводиться до наступного".

• визначити ситуацію;

• виконати аналіз;

• визначити мету;

• розробити гіпотезу;

• зібрати факти;

• проаналізувати факти;

• врахувати можливі способи дій;

• оцінити можливі способи дії;

• прийняти рішення і втілити його в життя;

• уважно стежити і координувати реалізацію рішення;

• підвести підсумки і дати оцінку виконаних дій. Керуючий, що ефективно працює в умовах кризи, пройде всі ці

стадії якнайшвидше, використовуючи досвід і інтелект як свій влас­ний, так і членів команди.

Керуючи кризовою ситуацією, керівник виграє час, відкладаючи деякі справи на потім, але, як усякий гарний керівник, він може, якщо захоче, змусити їх йти швидше. Такі керівники — гарні лідери — на-дихають свою команду, заохочують її зусилля і вселяють у неї впев­неність в успішному розв'язані кризової ситуації.

У кінцевому рахунку (і це важливіше всього) гарні керівники, як правило, не втрачають холоднокровності, не впадають в паніку, не реагують занадто бурхливо на будь-які події і не «втрачають голову». Фактично вони ніби сповільнюють крок у кризових ситуаціях, роб­лячи враження на навколишніх і підлеглих, що все йде нормально, за планом і ситуація знаходиться під їхнім повним контролем.

Підводячи підсумок, можна сказати, що керування в кризовій ситуації — це не більш ніж гарне керування в напружених умовах. Адреналін може виділятися швидше, але завдяки цьому прекрасно концентруються розумові здібності. Гарні менеджери процвітають, працюючи в напруженому режимі, і вони, як правило, прекрасні ме­неджери криз.