
- •Розділ 1. Економічні передумови ситуаційного керування
- •Тема 1. Економічні явища і причини виникнення проблемних ситуацій на підприємствах
- •Тема 1. Економічні явища і причини виникнення проблемних ситуацій на підприємствах
- •1.1. Макроекономічні явища, що ведуть до появи проблемних ситуацій на підприємствах
- •1.2. Вплив макроекономічних проблем на первинні ланки економіки
- •1.3. Виникнення проблемних ситуацій в організації
- •1.4. Суть і завдання ситуаційного (адаптивного) менеджменту
- •1.5. Місце ситуаційного менеджменту у загальній системі управління підприємством
- •Тема 2. Функціональне (традиційне) керування підприємством як база ситуаційного менеджменту
- •2.1. Концепція і принципи менеджменту
- •2.3. Мета й основні функції менеджменту
- •2.4. Об'єкти менеджменту
- •2.5. Комунікації в менеджменті
- •Тема 3. Основні компоненти функціонального менеджменту
- •3.1. Технологія і техніка забезпечення процесу керування
- •3.2. Виробнича (операційна) система і її основні функції
- •3.3. Організаційно-технологічні компоненти керованих перемінних
- •3.4. Взаємовплив перемінних і закон самозбереження організації
- •3.5. Необхідність і проблеми застосування ситуаційного менеджменту
- •Тема 4. Ситуаційний підхід до керування організацією
- •Тема 4. Ситуаційний підхід до керування організацією
- •4.1. Функціональні і ситуаційні завдання керування
- •4.2. Концепції ситуаційного менеджменту
- •4.4. Роль випадку в зміні позицій фірми на ринку
- •4.5. Класифікація ситуацій і моделі ситуаційного менеджменту
- •Тема 5. Облік ризиків у ситуаційному менеджменті
- •5.1. Суть господарського ризику
- •5.2. Види і причини втрат у підприємництві
- •5.3. Облік границь і зони господарського ризику
- •5.4. Керування ризиками в проблемних ситуаціях
- •5.5. Профілактика та прогнозування появлення
- •Тема 6. Кризові ситуації на підприємстві
- •6.2. Причини кризи й ознаки банкрутства фірми
- •6.3. Реструктуризація підприємства як спосіб запобігання банкрутству
- •6.4. Шляхи виходу підприємства з кризової ситуації
- •6.5. Система ситуаційного (антикризового) управління персоналом
- •Розділ 3. Психологічні проблеми і моделі ситуаційного лідерства
- •Тема 7. Психологічні аспекти в ситуаційному менеджменті
- •Тема 7. Психологічні аспекти в ситуаційному менеджменті
- •7.1. Суть і завдання психологи керування
- •7.2. Психологічний аналіз управлінської діяльності
- •7.3. Розвиток компетенції
- •7.4. Ситуаційне керування і кадрова політика
- •7.5 Створення сприятливого психологічного клімату в колективі
- •Тема 8. Ситуаційні моделі лідерства
- •8.2 Ситуаційний підхід «шлях — ціль» Мітчела і Хауса
- •8.3. Теорія життєвого циклу Херсі і Бланшарда
- •8.4. Ситуаційна модель Врума-Йеттона-Яго
- •8.5. Порівняльний анализ ситуаційних моделей лідерства і
- •Тема 9. Людський фактор і психологічні аспекти управлінських впливів
- •9.1. Роль людського фактора в керуванні
- •9.2. Керування як творчий процес
- •9.3. Психологічні аспекти прийнятих рішень
- •9.4. Неформальні аспекти в управлінських ситуаціях
- •9.5. Поведінка керівника в проблемних ситуаціях
- •Розділ 4. Компоненти ситуаційного менеджменту
- •Тема 10. Основа ситуаційного менеджменту
- •Тема 10. Основа ситуаційного менеджменту
- •10.1. Фактори проблемних ситуацій і їхній вплив
- •10.2. Мета і завдання ситуаційного менеджменту
- •10.3. Експрес-діагностика фінансової заможності фірми
- •10.3. Експрес-діагностика фінансової заможності фірми
- •10.4. Прогнозування в ситуаційному менеджменті
- •10.5. Методи розв'язання ситуацій
- •Тема 11. Технологічне забезпечення ситуаційного менеджменту
- •11.1. Моделі і моделювання
- •11.2. Загальна технологічна схема процесу ситуаційного керування
- •11.3. Адаптивні плани роботи фірми
- •1.4 Розробка управлінських рішень у ситуаційному менеджменті
- •11.5. Комунікаційне забезпечення й інформаційна підтримка керівника
- •Розділ 5. Методи і прийоми ситуаційного менеджменту
- •Тема 12. Керування стратегічними ситуаціями
- •Тема 12. Керування стратегічними ситуаціями
- •12.2. Моніторинг зовнішнього середовища
- •12.3. Керування за «слабкими сигналами»
- •12.4. Реактивний менеджмент
- •Тема 13. Керування в кризовій ситуації
- •13.2. Організація керування за контрольними точками
- •13.3. Стратегія і тактика антикризового керування
- •13.4. Керування фірмою в надзвичайних ситуаціях
- •13.5. Рольова поведінка менеджера в проблемних ситуаціях
- •Тема 14. Аналіз і шляхи підвищення ефективності ситуаційного менеджменту
- •14.1 Аналіз проблемних ситуацій і їхніх наслідків
- •14.2. Концепція безупинного стратегічного планування стійкого розвитку підприємства
- •14.3. Заходи для підвищення стійкості роботи фірми
- •14.4. Досвід ситуаційного антикризового керування
- •14.5. Визначення ефективності менеджменту
13.3. Стратегія і тактика антикризового керування
Глибина кризового стану і тривалість періоду, протягом якого він настає, залежить від ряду факторів:
• співвідношення кількості і сили вихідних економічних явищ;
• кількості і ступеня впливу агентів зовнішнього і внутрішнього середовища;
• інтенсивності процесу виникнення проміжних економічних явищ;
• співвідношення сили проміжних явищ [3].
Метою
антикризового керування фірмою є
розробка і першочергова реалізація
заходів, спрямованих на нейтралізацію
найбільш небезпечних шляхів у
ланцюжках економічних явищ, що призводять
до кризового стану. Керування повинне
поєднати стратегічний і тактичний
аспекти. Суть стратегічного керування
полягає у вживанні заходів, що
дозволяють запобігти
настанню
кризи. Тактичне керування має на меті
розробку і реалізацію заходів для
виведення фірми з кризового стану.
Графічно
поєднання стратегічного і тактичного
підходів до антикризового керування
може бути представлене у вигляді
границі запобігання, недопущення виходу
з кризи (рис. 5.3).
Як видно з наведеного рисунка, в границі [t0, t,] інтенсивність явищ, які попереджують кризу, мала. Це може викликати неадекватну реакцію керівництва фірми, що може обернутися важкими стратегічними наслідками. В границі [t,, t2] відбувається кумулятивне наростання інтенсивності негативних впливів, що ведуть до швидкого банкрутства фірми. В границі [t2, t3] фірма фактично підійшла безпосередньо до стану банкрутства.
Пізнання процесу руху фірми до кризи (банкрутства) можливе лише на основі постійного спостереження за станом фірми і «каналами зв'язку» фірми з зовнішнім середовищем. Раннє виявлення «слабких сигналів» про загрозу кризи, що насувається, можливе при організації безупинного сканування зовнішнього і внутрішнього середовища фірми. Основні розділи методичного плану здійснення процесу сканування такі:
• перелік підданих спостереженню загальних і специфічних для кожної фірми параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища;
• принципи кількісної і якісної оцінки зовнішніх сигналів про стан і динаміку економічної, науково-технічної, екологічної, демографічної, соціально-політичної кон'юнктури в національній економіці і її окремих галузях;• принцип кількісної і якісної оцінки внутрішніх сигналів про стан і динаміку стратегічного потенціалу; конкурентного статусу фірми і досягнутого рівня її конкурентної переваги на внутрішньому і зовнішньому ринках;
• періодичність спостереження встановлених параметрів стану зовнішнього і внутрішнього середовища фірми і принципи розмежування «щирих сигналів» — провісників кризового стану і так званих «фонових шумів», що містять помилкові сигнали;
• методи аналізу можливих наслідків, виявлених у процесі спостереження вихідних економічних явищ й ініційованих ними ланцюжків проміжних явищ, що можуть викликати кризовий стан фірми;
• методи визначення контрольних точок у ланцюжках явищ і порядок спостереження за цими джерелами;
• методи внутріфірмового економічного аналізу, що узагальнюють результати спостережень за зовнішнім і внутрішнім середовищем фірми, й оцінка результатів з погляду виконання місії фірми;
• принципи вироблення антикризових управлінських рішень на основі використання результатів спостережень і внутріфірмового економічного аналізу.
Послідовність перерахованих розділів, власне кажучи, відбиває порядок проведення комплексу робіт зі сканування зовнішнього і внутрішнього середовища фірми і вироблення на цій основі антикризових управлінських рішень.
Як було сказано вище, управлінські рішення з антикризового керування приймаються на різних рівнях і стадіях.
На стадії стратегічного керування всі рішення приймаються вищим керівництвом, а самі процеси антикризового менеджменту приймають різні форми в залежності від ступеня розвитку проблемних ситуацій, глибини розвитку кризи і наявної системи керування. Однак головним завданням є здійснення заходів для запобігання настання проблемних, особливо кризових і надзвичайних ситуацій.
На стадії тактичного менеджменту також існує ряд підходів і прийомів антикризового керування, основними з яких є керування відхиленнями і метод керування в надзвичайних ситуаціях, що вимагає перерозподілу функцій самого керівництва фірмою.
Керування відхиленнями — це система діяльності, заснована на виявленні і доведенні до відома керівника тільки тієї інформації, яка обов'язково вимагає його особистої уваги. Для цього відповідно вся інформація поділяється на дві частини: питання, якими може займатися тільки керівник, і питання, з якими може справитися і підлеглий.В основі керування відхиленнями лежить система нормативів стандартів діяльності фірми, що складаються відповідно до реальних умов і прогнозу на майбутнє. На їхній базі формуються критерії і відхилення від планів (нормативів, стандартів), що допускаються, і якими варто керуватися при прийнятті рішень.
Постійне спостереження за поточним станом справ дозволяє виявити відхилення від норми стандартів і на основі зіставлення з фактичним становищем прийняти рішення про необхідні дії для відновлення контролю над подіями чи коректування самих нормативів у зв'язку зі зміною обстановки.
Відхилення в процесі досягнення намічених цілей можуть виникати:
• внаслідок невизначеності майбутнього і виникнення ситуацій, які просто важко собі уявити;
• через ігнорування можливості настання тих чи інших подій, про які добре відомо;
• через помилки виконавців, викликані як їхньою некомпетентністю (відсутністю необхідних знань, досвіду чи втомою), так і несумлінністю, злочинною недбалістю і т.п.;
• через зовнішні причини, що не залежать від виконавців.
Для адекватної реакції на відхилення їх необхідно «розсортувати» за термінами, ресурсами, кількісними і якісними характеристиками. При цьому керівник може почати такі види коригувальних дій:
• залишити все, як є, якщо відхилення не загрожують, катастрофічними наслідками, можливо, все утрясеться саме собою;
• доручити підлеглим зайнятися виправленням становища в оперативному порядку, якщо ситуація не дуже серйозна;
• самому прийняти важливе управлінське рішення, засноване на глибокому аналізі причин і наслідків.
Застосування методу керування відхиленнями, як і за контрольними точками, дозволяє керівникам зосередитися на деяких найбільш важливих проблемах, не розтрачувати даремно свої сили і здібності, не бути «прив'язаним» до свого робочого місця. Воно скорочує кількість прийнятих рішень, підвищує їхню обгрунтованість, дозволяє відвернути помилки, що мали місце в минулому. Цей метод дає можливість ефективно використовувати найбільш кваліфіковані кадри й уникати незапланованих ситуацій і дій.
Однак керування відхиленнями часто розвиває в керівників занадто формалізований підхід до справи і, при відсутності значних порушень, створює почуття безпеки, може «приспати». Керування відхиленнями вимагає створення особливої системи звітності, що невикликає в керівників особливого ентузіазму, тому для економії часу вони часто, виходячи з удаваної стабільності ділового життя, використовують поверхневу інформацію і недостатньо надійні дані, що здатне викликати великі небезпеки.
Необхідно мати на увазі, що часто цей метод не дозволяє врахувати небезпечні коливання в ряді факторів, наприклад у поведінці персоналу. Нарешті, він не звільняє керівників від необхідності приймати рішення.
Керування відхиленнями грунтується на ряді принципів, які необхідно враховувати при впровадженні цього методу в практику:
• вироблення довгострокової стратегії, що базується не на «життєвій мудрості» менеджера, а на документально підтверджених фактах й умінні відрізнити головне від другорядного;
• звільнення від забобонів і делегування підлеглим значної частини повноважень на вироблення і прийняття рішень, розвиток в них звички до самоконтролю, натиск на фахівців;
• прагнення керівника до співробітництва з підлеглими;
• використання керування відхиленнями для постійного підвищення кваліфікації підлеглих.
Зрозуміло, що в таких умовах керівник повинен бути готовий до інтенсивної і дуже складної й відповідальної роботи.