1.4 Розробка управлінських рішень у ситуаційному менеджменті

Найбільш відповідальний етап при виході організації з кризової ситуації — розробка управлінських рішень [5]. Ситуационные управленческие решения — результат диагностики, ситуационные прогнозирования и планирования.

Ситуаційне управлінське рішення повинне відповідати на наступні питання:

1) що робити?

2) що робити в першу чергу?

3) як робити?

4) з якими виробничими витратами?

5) у якій кількості? 6)у які терміни?

7) де?

8) що дасть виконання рішення?

Процес ухвалення управлінського рішення включає наступні операції: підготовку до роботи, виявлення проблем і формулювання цілей; пошук інформації і її обробку; виявлення можливостей ресурсного забезпечення; ранжирування цілей; дроблення цілей і формулювання завдань підлеглим; оформлення необхідних документів.Якість управлінського рішення — це сукупність параметрів рішення, які забезпечують реальність його реалізації. До таких параметрів відносяться:

• показник ентропії, тобто кількісної невизначеності (при відсутності кількісних показників показник ентропії наближається до нуля);

• ступінь ризику вкладення інвестицій;

• імовірність реалізації рішення за показниками якості, витрат і термінів;

• ступінь адекватності теоретичної моделі фактичним даним, на підставі яких вона була розроблена.

Якість управлінських рішень, прийнятих в умовах кризи, залежить від безлічі факторів, найбільш значимі з яких є наступні:

1. Категорія проблем:

• стандартні проблеми. їхнє розв'язання вимагає чіткого дотримання визначених стандартів. Такі проблеми не допускають ніяких відхилень у "сторону", і в кінцевому рахунку в їхньому вирішенні головну роль повинні відігравати уміння і навички;

• типові проблеми. Вони зважуються на базі безлічі визначених, апріорі заданих правил, причому в ході вирішення потрібно з наявної безлічі вибрати конкретний, найчастіше єдиний набір правил, які дозволяють домогтися успіху;

• евристичні проблеми. У ході їхнього вирішення потрібно або знайти десь, наприклад, у літературі, або сформулювати самим правила їхнього вирішення з наступним їх використанням.

В даний час фахівці, що займаються антикризовим управлінням, методично недостатньо добре підготовлені до вирішення стандартних і типових проблем. Сучасний і тим більше завтрашній менеджер повинен мати якості ефективного евристичного мислення. Менеджер XXI ст. постійно змушений буде вирішувати евристичні проблеми. І до цього потрібно його готувати зараз, його методичний апарат повинен дозволяти сприймати потік інновацій як природну необхідність постійного удосконалювання управління.

2. Умови використання:

• квазистабільні чи сприятливі умови, коли перед фахівцем не виникає ніяких непередбачених ситуацій, він перебуває в звичайній, спокійній обстановці;

• екстремальні, тобто такі умови, коли фахівцеві потрібно показати усі свої якості, і за ними будуть судити про його професійнупридатність, і від цього якоюсь мірою залежить його подальша доля;

• кризові умови, тобто коли виникають непередбачені ситуації, що ведуть чи можуть повести до зриву звичайних показників діяльності, а в окремих випадках приводять до аварій, катастроф і аналогічних явищ.

Сучасний менеджер зараз, як правило, підготовлений до діяльності в квазистабільних умовах. Але життя — це не рівна дорога, а постійні іспити і непередбачені проблеми. Святий обов'язок менеджера — вміти передбачати можливі екстремальні ситуації і кризи. Передбачаючи потік майбутніх змін, він створює таке поле інновацій, що повинне дозволити мінімізувати збиток від катаклізмів, що насуваються. Формування антикризового управління в контексті вибору інноваційної політики стає в Україні самим актуальним питанням. Менеджер повинен не просто відгукуватися на проблеми, а давати цілісну картину можливих варіантів розвитку подій і пропонувати систему нововведень.

3. Достатність вихідної інформації:

• недостатній обсяг вихідної інформації. Для розв'язання поставленого завдання необхідно знайти чи синтезувати вихідну інформацію, що дозволить домогтися бажаної мети;

• достатній обсяг вихідної інформації. Для вирішення поставленого завдання цілком достатньо тієї інформації, що є в розпорядженні фахівця. Більшість навчальних завдань будується за цим принципом;

• надлишковий обсяг вихідної інформації. Для вирішення поставленого завдання не потрібно всього обсягу інформації, представленої при описі вихідної ситуації. Фахівець повинен уміти виявити тільки необхідну інформацію і користуватися лише нею.

Здебільшого в реальній обстановці фахівцю приходиться діяти з недостатнім обсягом вихідної інформації. Однак його методичний апарат, як правило, підготовлений до діяльності в "стерильній обстановці" у той час, як "правда життя" разюче відрізняється. Більше того, деякі фахівці, особливо ті, що напрацювали солідний досвід в умовах командно-адміністративної системи управління, не схильні адаптуватися до нової обстановки. Та й саме навколишнє оточення найчастіше не дозволяє їм удосконалювати свій методичний апарат.

4. Вірогідність вихідної інформації:• явно недостовірна, не відповідна умовам завдання, виявити невірогідність якої не являється трудністю;

• псевдодостовірна, що відповідає умовам завдання, однак містить такі зведення, що не дозволяють одержувати правильне вирішення вихідного завдання;

• цілком достовірна, відповідна до умов завдання- і що дозволяє одержувати прави-льне вирішення вихідного завдання.

Менеджер найчастіше працює з інформацією, оцінити ступінь невірогідності якої вкрай важко. Управлінська практика, як правило, торкається цієї хворої теми лише поверхово. Фахівці змушені пізнавати ази неправди і вивертання фактів, міфологічні витвори розуму і т.д., набиваючи до них синці і шишки, учитися на власних помилках, що майже завжди приводить до негативних наслідків. Ця вкрай педантична проблема взагалі не включена в методичний апарат, сформований у фахівця під час його навчання. Закордонні фірми вже давно освоїли методи відволікання конкурентів, зокрема методи закриття потоків інформації, викиду на ринок помилкових патентів. Намагаючись проникнути на світовий ринок, потрібно пам'ятати, про це.

5. Масштаб проблеми:

• глобальні проблеми — від їхнього вирішення залежить життєдіяльність цілих регіонів, а в окремих випадках і всієї планети в цілому;

• локальні проблеми — від їхнього вирішення залежить життєдіяльність невеликої групи людей, у крайньому випадку окремої людини;

• мікролокальні проблеми — від їхнього вирішення залежить конкретний вчинок окремої людини.

Сучасний менеджер, тим більше менеджер, що займається антикризовим управлінням, пов'язаний з вирішенням завдань локального і глобального масштабів. Відповідальність, яку несе менеджер перед іншими людьми, повинна бути пов'язана з тим методичним апаратом, яким він володіє.

6. Технічне оснащення:

• відсутнє. У наявності немає необхідних технічних засобів для постановки якісного процесу навчання;

• мається в недостатньому обсязі. Технічних засобів бракує для стійкого, якісного процесу навчання;

• мається в достатку. Технічні засоби присутні в повному обсязі і функціонують відповідно до вимог навчального процесу.Перераховані універсальні фактори природно можуть бути поповнені іншими, у залежності від специфіки поставленої мети, виникаючих проблем, умов їхнього вирішення в процесах антикризового управління.

Загальна послідовність розробки управлінських рішень в антикризовому управлінні може бути звичайною, застосовуваною у функціональному управлінні [10]. Однак необхідно відзначити ряд специфічних рис розробки і прийняття рішень, властивих антикризовому управлінню. До них необхідно віднести наступні питання.

На етапі підготовки управлінських рішень проводиться морфологічний аналіз чи інший вид прогнозування, спрямований на визначення доцільності і шляху виходу організації з кризової ситуації. Це залежить від того, наскільки сильно криза вплинула на її діяльність.

На цьому етапі визначається конкурентоспроможність організації при нових умовах роботи. її успіх багато в чому залежить від становища продукту на ринку збуту, дослідження якого дає можливість одержати уявлення про сегменти ринку, виявити ті види продукту, що мають переваги в порівнянні з конкурентами.

У тому випадку, якщо криза сильно і негативно вплинула на господарську діяльність підприємства і подальше його існування, розробляють нові стандарти чи будують модель реструктуризації організації з забезпеченням розроблених заходів необхідними ресурсами.