10.2. Мета і завдання ситуаційного менеджменту

Питання вбачання цілей в ситуаційному менеджменті є, мабуть, найскладнішими. У всякому разі, в літературі в явному вигляді їх не­має (та й літератури, як такої, практично немає).

Однак завдання нами поставлене, і його нам треба вирішувати.Уявимо собі менеджера, що знаходиться в деякій невизначеній ситуації (так само, як і ми), і будемо з ним міркувати і діяти спільно.

Отже, усякому дослідженню передує деяка невизначена ситу­ація. Існує сумнів, непевність, неясність. Той, хто вирішує завдання, знаходиться в ситуації, в якій він має якусь неясну мету, хоче чогось досягти чи задовольнити якусь потребу і відчуває сумнів щодо того, як домогтися бажаного. Збентеження — функція від ситуації і від са­мого дослідження.

Виникає питання що робити? «Побачити, що ситуація вимагає дослідження, початковий крок у дослідженні» [23].

Можна також сказати, що дослідження починається, коли індивід розглядає стан справ, щоб визначити можливі результати, тобто коли передбачаються наслідки.

Визнання ситуації проблематичною просуває вирішення завдан­ня не дуже далеко. Правда, завдання, що раніше не зважувалося, не можна сформулювати точно, поки не знайдена відповідь (шкільні вчителі можуть формулювати завдання з такою точністю лише тому, що заздалегідь знають відповіді). Проте завжди варто шукати хоча б пробне формулювання, тому що саме це формулювання може місти­ти в собі шукані розв'язки. Справа в тому, що жодна проблематична ситуація не є зовсім невизначеною, зовсім неясною чи зовсім тем­ною. Деякі аспекти завжди цінні і визначені. Виходить, перший крок полягає в розвідці таких елементів ситуації, що є визначеними.

Таких визначеностей в нашому (загальному) випадку є три.

Перша може бути закладена на ранніх стадіях виробничої діяль­ності і допускає три варіанти:

• запобігання причинам;

• запобігання ситуаціям;

• пом'якшення наслідкам.

Запобігання причин має на увазі недопущення дій чи процесів, що становлять пряму загрозу життю і здоров'ю населення. Друга складова допускає, що причини усунути неможливо, тому керування не повинно допустити втрати контролю, появи ланцюжка дій, що ве­дуть до надзвичайних ситуацій. Третя лінія орієнтована на макси­мальне послаблення наслідків ситуації, якій не вдалося запобігти.

Кожна з трьох ліній поведінки не виключає інших. Необхідне їхнє спільне використання.

Друга визначеність вказує на місце появи ситуацій, а значить на постановку майбутніх цілей з різних видів менеджменту, точніше, видів плану — стратегічного, інноваційного, тактичного (виробничо-го). I, нарешті, третя визначеність, що дає можливість «зачепитися», «схопитися» за дану проблему (проблему визначення цілей), — це розгляд прояву проблемної ситуації як хвороби підприємства, наслідком чого може бути один із трьох варіантів:

• повернення в колишній стан;

• перехід в інший сприятливий стан;

• припинення діяльності.

Є ще один елемент визначеності, вірніше, повинен бути обов'я­зково — це час. Час, яким володіє керівник для виходу з проблемної ситуації, і час, за який ця ситуація припиняє бути такою, тобто ліквідується.

Взагалі, варто помітити, що визначення тимчасового ресурсу, необхідного для розв'язання управлінської ситуації, має найваж­ливіше значення: вчасно нерозпізнана і невирішена проблема перехо­дить у розряд багатомірних, тобто стає, принаймні формально, складнішою.

Від чого ж залежить час існування ситуації і з чого складається часовий ресурс, необхідний для вирішення проблеми?

Період існування поточних і оперативних ситуацій, тобто по­в'язаних з функціонуванням виробничого менеджменту, визна­чається, насамперед, виробничим циклом одержання продукту.

Час існування ситуацій, пов'язаних зі стратегічним чи інно­ваційним розвитком підприємства, в значній мірі залежить від того періоду, на протязі якого зберігається суспільна потреба в продукті (чи його властивостях), виробленому даною фірмою.

Дуже важливою обставиною є період виникнення ситуації, від якого залежить і тип, і вид ситуаційної мети з виходу фірми чи її підрозділу з проблемної ситуації. Інакше цілі, очевидно, будуть зовсім неоднакові, якщо проблемна ситуація виникла на початку шляху чи наприкінці його з досягнення планової, функціональної ме­ти підприємства.

Існує важливий принцип творчого з'ясування завдання: кількість можливих рішень зростає разом зі спільністю і широтою формулювання і зникає з ростом обмежень і заборон у ній [32]. І ще діє два немаловажних принципи, про які ніяк не зашкодить знати ме­неджеру. Це:

• не існує закінченої теорії, що вчила б нас вибирати мету;

• важливіше вибрати «правильну» мету, ніж «правильну» систему. Вибрати не ту мету — значить розв'язати не те завдання. Вибрати не ту систему — значить просто вибрати неоптимальну систему.На жаль, мету (чи систему цінностей) не можна вибирати неза­лежно від засобів. Цінність засобу залежить від його причинного зв'язку з метою. Ціль цінується або тому, що вона має свою внутрішню цінність, або тому, що вона є засіб до більш високої мети. Як ціль системної розробки часто вказується низька вартість, але гроші — її вимірник — рідко мають внутрішню цінність. У цьому ви­падку низька вартість служить засобом якоїсь більш загальної мети, наприклад, такої, як виживання компанії.

Найважливішою властивістю мети, що може ставитися в про­блемних ситуаціях, є її сумісність із вже існуючою системою. Коли ситуація вимагає нової системи, що погано узгоджується в застосу­ванні зі старою, то часто буває необхідним сформулювати додаткові цілі, що стосуються перехідного періоду.

З поняттям сумісність мети тісно пов'язане й поняття «присто­совність» чи «гнучкість», що означає легкість, з якою система може змінитися в нестабільному оточенні.

Важливою обставиною, про яку ми ніде ще не говорили, є пи­тання про відкинуті альтернативні цілі, тобто ті цілі, що в нас не пройшли при плануванні. Видно, про них доцільно згадати і повер­нутися до них у випадку, коли несподівана ситуація виникла в нас на початку шляху і, можливо, наші плани в нових ситуаціях можна на­правити на один з варіантів шляху, раніше нами проробленого.

Ще однією, важливою обставиною є те, що в період розв'язання проблемної ситуації може виникнути не одна, а кілька цілей, тобто виникає питання розв'язання багатокритеріального завдання, труд­нощі якого загальновідомі. У цих випадках необхідне ранжирування цілей за пріоритетом і розв'язання їх у відповідному порядку.

Мета і завдання в проблемних ситуаціях, на відміну від звичай­них запланованих цілей, повинні бути короткими і чіткими (разом з тим і за термінами), відповідати на запитання «що» чи «коли», а не «як» і «чому», а також на питання «наскільки добре».

Мета і завдання повинні відповідати призначенню й обов'язкам даного керівника чи співробітника мінімізувати можливість подвійної відповідальності за результати робіт і бути зрозумілими для всіх. Вони повинні співпадати з інтересами виконавців, їх здібно­стями і не викликати додаткових конфліктів у серйозній і без того си­туації.

Нарешті, мета і завдання повинні бути чітко орієнтовані в часі і відповідати основним організаційним і етичним принципам діяль­ності фірми і прийнятим у ній методам роботи.