9.4. Неформальні аспекти в управлінських ситуаціях

При розробці управлінських рішень найбільш точний результат можна одержати застосуванням математичних методів на основі формалізації завдання, хоча цей шлях і є досить складним.

По-перше, дуже непросто точно побудувати модель досліджува­ного об'єкта за обраним критерієм.

По-друге, навіть точне математичне вирішення завдання, може, як правило, не враховувати можливі наслідки самих оптимальних рішень соціального, екологічного, ергономічного і т.п. характеру. То­му дуже часто керівнику приходиться інтуїтивно передбачати по­дальший розвиток подій, що можуть наступити в результаті ре­алізації прийнятого рішення.

По-третє, сама суть управлінської діяльності, базою якої є прий­няття рішень, носить неформальний, творчий характер.

Викладені вище судження, а також ряд інших особливостей діяльності керівника вказують на необхідність акцентування уваги розроблювачів рішення саме на неформальні аспекти цього процесу. З цією метою є доцільним навести перелік питань, що в певній мірі можуть сприяти правильній і свідомій спрямованості думок на дано­му етапі роботи*.

1. Що виграє фірма (менеджер) при деякому прийнятому рішенні? Варіанті рішення (гроші, час, стійкість, впевненість і т.д.)?

2. Чи існує взагалі потреба в якому-небудь рішенні?

3. Чи буде якесь рішення краще іншого?

4. Чи досить у менеджера інформації, щоб прийняти оптимальне рішення?

5. Що втратить менеджер при такому рішенні (гроші, час, престиж)?

6. Які нові завдання постануть перед менеджером?

7. Які нові обов'язки з'являться в менеджера?

8. Яка нова ситуація може виникнути?

9. Які позитивні і негативні побічні дії цього рішення можуть виник­нути найближчим часом і у віддаленій перспективі?

10. Чи принесе користь (чи шкоду) іншим дане рішення?

11. Чи вимагає ефективне виконання завдання згоди підлеглих з рішенням менеджера?

12. Чи погодяться підлеглі з прийнятим менеджером рішенням?13. Чи виникнуть в результаті даного рішення нові проблеми?

14. Чи не веде прийняте рішення до конфлікту між підлеглими, по­стачальниками, власниками й іншими учасниками бізнесу?

15. Чи будуть потрібні нові рішення слідом за прийнятим вибором?

16. Які можуть бути наслідки ухвалення рішення? Його реалізації?

По можливості відповіді варто сформулювати кількісно. Треба брати до уваги (враховувати кількісно) наслідки аварій, зривів планів, ризик, що пов'язаний з даним рішенням. Бажано, наприклад, хоча б орієнтовно враховувати і несприятливі ринкові, правові, тех­нологічні, техногенні, сезонні та інші умови, ймовірність виникнен­ня яких і їх наслідків можуть виявитися дуже відчутними для ком­панії.

З'ясувати наслідки рішення означає, по суті, зробити деякий прогноз майбутньої ситуації. Іноді вдається математичними метода­ми оцінити тенденцію розвитку, кількісно описати протікання деяко­го процесу в майбутньому. Наприклад, обсяг збуту нових виробів ча­сто описується кривою екстраполяції, хоча характер її не завжди бу­ває коректним.

Наслідки рішень тісно пов'язані з тими критеріями, за якими оцінюють варіанти цих рішень. Підкреслимо, що визначеного кри­терію «на всі випадки життя» для вибору оцінки управлінського рішення нема, його просто не існує. Вибір критеріїв — процес твор­чий і неформалізований. Вибір критеріїв оцінювання — дуже важли­вий етап роботи, тому його бажано проводити, об'єднавши зусилля хоча б декількох компетентних фахівців.

Перелічимо деякі істотні групи критеріїв, що повинні потрапи­ти в поле зору:

• технологічні критерії (ремонтопридатність, надійність, міцність, якість, безвідходність, можливість автоматизації, і т.д.);

• техніко-економічні (потужність, продуктивність, витрати часу, строк окупності, інвестиції, енергоємність, експлуатаційні витра­ти, дієвість реклами і т.д.);

• ергономічні критерії (безпека, зручність в експлуатації, вплив на стомлюваність і т.д.);

• соціологічні (життєвий рівень, можливість підвищення кваліфі­кації, державна допомога, соціальні умови праці і т.д.);

• психологічні (навички керівництва, персональні особливості, по­ведінка в колективі й інші);

• естетичні критерії (привабливість, впізнаваність, доцільність й інші);• соціальні критерії (юридичні норми, людський фактор, політичні наслідки й інші);

• екологічні (природоохоронні норми, екологічні стандарти, еко­логічний моніторинг і наслідки).

У випадку прийняття рішень, пов'язаних з науковою діяльністю і прикладними дослідженнями, додаються такі критерії, як:

• принципова важливість очікуваних наукових результатів;

• прикладна важливість проведених досліджень;

• можливість швидкої передачі очікуваних результатів у практичне використання;

• порівняння зі світовим рівнем робіт у даній галузі і деякі інші кри­терії в залежності від конкретного завдання.

Якщо ж йде якась виробнича робота, то піклуватися в першу чергу необхідно про наступні чотири фактори:

• собівартість роботи;

• якість роботи;

• час виконання роботи;

• фронт роботи в наступний момент, тобто треба піклуватися про те, щоб не виникали «вузькі місця» і простої виконавців.

При колективному пошуку критеріїв, як і при колективному прийнятті рішень, важливо, щоб «порадники» (системні аналітики), в першу чергу, говорили не про те, який критерій вибрати (яке рішен­ня прийняти), а про те, які взагалі критерії (рішення) придатні і ко­рисні в даному випадку. Треба, насамперед, скласти досить повний список можливостей. І тільки потім приступити до вибору критеріїв і рішень.

Далі доцільно проводити оцінювання з використанням якої-не-будь шкали оцінювання, що відповідає даному критерію (точні оцінки, наближені оцінки, відносні оцінки, очки чи бали, словесні оцінки, можливо, з використанням апарату нечітких безлічей). Зви­чайно, необхідно прагнути до кількісної шкали оцінок, але з почут­тям міри. Варто не забувати старе правило конструкторів і техно­логів, яке говорить: «Роботу треба виконувати настільки точно, наскільки треба; настільки грубо, наскільки можна».

Важливо зібрати і зберегти на майбутнє накопичений багаж знань, зведення про рішення, його наслідки, учасників роботи і т.д. [21].