
- •Розділ 1. Економічні передумови ситуаційного керування
- •Тема 1. Економічні явища і причини виникнення проблемних ситуацій на підприємствах
- •Тема 1. Економічні явища і причини виникнення проблемних ситуацій на підприємствах
- •1.1. Макроекономічні явища, що ведуть до появи проблемних ситуацій на підприємствах
- •1.2. Вплив макроекономічних проблем на первинні ланки економіки
- •1.3. Виникнення проблемних ситуацій в організації
- •1.4. Суть і завдання ситуаційного (адаптивного) менеджменту
- •1.5. Місце ситуаційного менеджменту у загальній системі управління підприємством
- •Тема 2. Функціональне (традиційне) керування підприємством як база ситуаційного менеджменту
- •2.1. Концепція і принципи менеджменту
- •2.3. Мета й основні функції менеджменту
- •2.4. Об'єкти менеджменту
- •2.5. Комунікації в менеджменті
- •Тема 3. Основні компоненти функціонального менеджменту
- •3.1. Технологія і техніка забезпечення процесу керування
- •3.2. Виробнича (операційна) система і її основні функції
- •3.3. Організаційно-технологічні компоненти керованих перемінних
- •3.4. Взаємовплив перемінних і закон самозбереження організації
- •3.5. Необхідність і проблеми застосування ситуаційного менеджменту
- •Тема 4. Ситуаційний підхід до керування організацією
- •Тема 4. Ситуаційний підхід до керування організацією
- •4.1. Функціональні і ситуаційні завдання керування
- •4.2. Концепції ситуаційного менеджменту
- •4.4. Роль випадку в зміні позицій фірми на ринку
- •4.5. Класифікація ситуацій і моделі ситуаційного менеджменту
- •Тема 5. Облік ризиків у ситуаційному менеджменті
- •5.1. Суть господарського ризику
- •5.2. Види і причини втрат у підприємництві
- •5.3. Облік границь і зони господарського ризику
- •5.4. Керування ризиками в проблемних ситуаціях
- •5.5. Профілактика та прогнозування появлення
- •Тема 6. Кризові ситуації на підприємстві
- •6.2. Причини кризи й ознаки банкрутства фірми
- •6.3. Реструктуризація підприємства як спосіб запобігання банкрутству
- •6.4. Шляхи виходу підприємства з кризової ситуації
- •6.5. Система ситуаційного (антикризового) управління персоналом
- •Розділ 3. Психологічні проблеми і моделі ситуаційного лідерства
- •Тема 7. Психологічні аспекти в ситуаційному менеджменті
- •Тема 7. Психологічні аспекти в ситуаційному менеджменті
- •7.1. Суть і завдання психологи керування
- •7.2. Психологічний аналіз управлінської діяльності
- •7.3. Розвиток компетенції
- •7.4. Ситуаційне керування і кадрова політика
- •7.5 Створення сприятливого психологічного клімату в колективі
- •Тема 8. Ситуаційні моделі лідерства
- •8.2 Ситуаційний підхід «шлях — ціль» Мітчела і Хауса
- •8.3. Теорія життєвого циклу Херсі і Бланшарда
- •8.4. Ситуаційна модель Врума-Йеттона-Яго
- •8.5. Порівняльний анализ ситуаційних моделей лідерства і
- •Тема 9. Людський фактор і психологічні аспекти управлінських впливів
- •9.1. Роль людського фактора в керуванні
- •9.2. Керування як творчий процес
- •9.3. Психологічні аспекти прийнятих рішень
- •9.4. Неформальні аспекти в управлінських ситуаціях
- •9.5. Поведінка керівника в проблемних ситуаціях
- •Розділ 4. Компоненти ситуаційного менеджменту
- •Тема 10. Основа ситуаційного менеджменту
- •Тема 10. Основа ситуаційного менеджменту
- •10.1. Фактори проблемних ситуацій і їхній вплив
- •10.2. Мета і завдання ситуаційного менеджменту
- •10.3. Експрес-діагностика фінансової заможності фірми
- •10.3. Експрес-діагностика фінансової заможності фірми
- •10.4. Прогнозування в ситуаційному менеджменті
- •10.5. Методи розв'язання ситуацій
- •Тема 11. Технологічне забезпечення ситуаційного менеджменту
- •11.1. Моделі і моделювання
- •11.2. Загальна технологічна схема процесу ситуаційного керування
- •11.3. Адаптивні плани роботи фірми
- •1.4 Розробка управлінських рішень у ситуаційному менеджменті
- •11.5. Комунікаційне забезпечення й інформаційна підтримка керівника
- •Розділ 5. Методи і прийоми ситуаційного менеджменту
- •Тема 12. Керування стратегічними ситуаціями
- •Тема 12. Керування стратегічними ситуаціями
- •12.2. Моніторинг зовнішнього середовища
- •12.3. Керування за «слабкими сигналами»
- •12.4. Реактивний менеджмент
- •Тема 13. Керування в кризовій ситуації
- •13.2. Організація керування за контрольними точками
- •13.3. Стратегія і тактика антикризового керування
- •13.4. Керування фірмою в надзвичайних ситуаціях
- •13.5. Рольова поведінка менеджера в проблемних ситуаціях
- •Тема 14. Аналіз і шляхи підвищення ефективності ситуаційного менеджменту
- •14.1 Аналіз проблемних ситуацій і їхніх наслідків
- •14.2. Концепція безупинного стратегічного планування стійкого розвитку підприємства
- •14.3. Заходи для підвищення стійкості роботи фірми
- •14.4. Досвід ситуаційного антикризового керування
- •14.5. Визначення ефективності менеджменту
9.2. Керування як творчий процес
Бажання домогтися успіху характерне для багатьох, однак далеко не кожен його домагається.
У менеджменті успіх є неодмінною умовою, тому що тільки він сприяє виживанню й ефективній роботі фірми.
Успіху неможливо домогтися рутинною, нехай навіть копіткою і сумлінною роботою керівника. Для успіху необхідні творчість, талант. Тільки в єднанні спеціальних знань, досвіду і творчості менеджера, його здатності вміти і знати, де зосередити свої сили, — запорука успіху.
Творчість є часовий процес, послідовність дій чи подій, що приводять до зовсім нової системи, яка задовольняє поставлену мету в даний момент часу.
Творчість як процес ухвалення рішення можна подати у вигляді деякої абстрактної моделі, наведеної на рис. 3.10, основа якої закладена в роботі відомого системотехніка А.Хола [23].
Як показано на рис. 3.10, процес починається, коли виникає потреба, взаємодіюча з деяким початковим оточенням, (З поч.). Внутрішні блоки з написами «задум» і «ціль» зображують початок і кінець творчого процесу відповідно.
Визнання проблеми є необхідною умовою її вирішення, тому що, якщо проблема не існує для того, хто приймає рішення, то ухвалення рішення не відбудеться. Більш того, якщо проблема і визнана, то не всяке її вирішення може носити творчий характер.
Рутинні, повторювані проблеми відносяться до категорії струк-турованих і вони не вимагають творчості. Так, наприклад, можна розглянути можливість зайняти посаду кимось зі своїх кандидатів, прийняти на роботу когось зі сторони і т.д. Подібні проблеми відомі з попереднього досвіду, стандартні і легко вписуються в межі звичайного, нетворчого вирішення.
Однак нерідко виникають нові, унікальні проблеми, вирішення яких не вміщається в стандартні рамки. Саме в цьому випадку необхідний творчий підхід, суть якого в спрощеному вигляді подано на розглянутій схемі.
Важливо відзначити, що оточення, в якому виникає потреба, і оточення результуючої системи — це не те саме. Кінцеве оточення З кін. стосовно 3 поч. одержують з деякою затримкою в часі.
Для такого розходження наявні дві причини. По-перше, оскільки З кін. співіснує з новою системою, воно більш упорядковане, ніжЗ поч., тому що є результатом зменшення безладдя чи ентропії оточення [11].
По-друге, оточення є динамічним чи залежним від часу. У динамічній системі гіпотеза про оточення справедлива в той момент, коли вона була висловлена, пізніше може втратити силу. Деякі межі й обмеження відпадають з часом, спрощуючи тим самим завдання. Наприклад, стан технології може швидко змінюватися в самому ході розробки. У крайньому випадку можливий навіть такий стрибок, що перша ідея нової системи застаріє ще до того, як її встигнуть здійснити.
Третя причина ясна з моделі. Справа в тому, що розглянутий процес вимагає постійного обміну інформацією і матеріалами із зовнішнього середовища, тобто є відкритим. Фактори оточення, що надходять на «вхід» процесу, позначені через Ф1, Ф2, ..., Фп. Деякі з них, наприклад, Ф2, ФЗ,...,Фп-1, з'являються потім, на «виході». Це
фактори, що не визначають функціональних чи економічних вимог до системи, але впливають на сам процес (засоби проектування, організаційна структура фірми, впровадження проекту, просування продукту (послуги) і т.п.).
Стрілки всередині блоків «задум» і «ціль» символізують необхідну динамічну взаємодію. З кін. впливає на систему, підтримується персоналом фірми, контролюється і регулюється.
Зі своєї сторони, система впливає на З кін., приносячи дивіденди акціонерам, відволікає ресурси від інших систем і т.д. Система взаємодіє з 3 кін. іншим чином, внаслідок чого виникають нові потреби.
Це виникнення нових потреб зі старої, здавалося б, задоволеної системи, являє собою дуже важливу особливість творчих процесів. Тут виявляється приклад позитивного зворотного зв'язку нової системи і нового погляду на оточення. Уся справа в тім, що люди мають колосальну здатність до придбання потреб. Це допомагає зрозуміти, чому творче розв'язання завдання не вирішує нічого, крім безпосереднього завдання; дійсно, усякий порядок готує умови для нового безладдя.
Подана на рисунку модель показує альтернативні шляхи пересічним. Це символічний спосіб подання іншого явища — того, що на кожнім етапі творчого вирішення завдання існують альтернативні шляхи до наступного етапу. У деяких випадках не має великого значення, яким шляхом йти далі, тому що різні шляхи можуть бути однаково ефективні в наближенні до мети. В інших — віддається перевага одному шляху перед іншим. У кожній точці вибору така перевага заснована на якому-небудь критерії, що враховує можливі вигоди цього шляху й імовірності їхнього досягнення. При цьому передбачається, що цей критерій однаковий у всіх точках. Отже, творчий процес є динамічна система з деяким ступенем випадковості.
Необхідно відзначити, що деякі вихідні шляхи можна розглядати як петлі зворотного зв'язку до попереднього етапу, що дозволяє робити відоме регулювання творчого процесу. І, коротше кажучи, творчість являє собою циклічний, ітеративний процес, у якому часовий порядок ступенів не особливо важливий.
Повторення циклу припиняється, коли різниця між тим часом, що очікується (ціль), і тим, що досягнуто, виявляється менше запропонованого значення (теж ціль). У цей момент досягається оптимум.
Тому що петель зворотного зв'язку в системі багато, то процес може виявитися хитким, і ціль може пропасти з поля зору чи взагаліне буде досягнута. Помилкові повороти, тривоги, кризи, несподівані перешкоди, затримки і навіть помилка — усе це не симптоми патологічних станів, а нормальні атрибути творчості. їх варто очікувати і до них необхідно заздалегідь готуватися для того, щоб звести прора-хунки і помилки до мінімуму.
У даному випадку ухвалення рішення розглядалось як раціональний процес, тобто як серія стадій і етапів, через які менеджер у творчому пошуку повинен пройти від початку до кінця, щоб дійти до повного виконання рішення й усунення проблеми, що з'явилася. У реальному житті не зовсім так, тому що існує цілий ряд обмежень «реального світу», що перешкоджають застосуванню раціональної моделі в процесі ухвалення рішення:
• часто менеджери не знають, що проблема існує. Вони або перевантажені, або проблема добре схована від них;
• не уявляється можливим збирати навколо проблеми всю наявну інформацію з технічних чи вартісних причин.
Обмеження в часі змушують приймати не кращі рішення. У багатьох випадках розглядаються не всі альтернативи, а при їхній оцінці і виборі важко врахувати якісні фактори. Однак загальні механізми ухвалення рішення в реальному житті зберігаються.
Рішення повинно розглядатися як продукт управлінської праці, а його прийняття як процес, що веде до появи цього продукту. Правильно приймати рішення — це галузь науки і практики, необхідний атрибут будь-якого менеджера.
Прийняття ж правильних рішень — це галузь управлінського мистецтва, творчість. Здатність і вміння робити це розвивається з досвідом, набутим керівником протягом усього життя. Сукупність знання й уміння складають компетентність будь-якого керівника і в залежності від рівня останнього говорять про ефективного чи неефективного працюючого менеджера.