8.2 Ситуаційний підхід «шлях — ціль» Мітчела і Хауса

Ще одна ситуаційна модель лідерства, багато в чому аналогічна моделі Фідлера і має багато спільного з теорією чекання, що відно­ситься до мотивації, була розроблена Теренсом Мітчелом і Робертом Хаусом. їхній підхід за назвою «шлях — ціль» також вказує керівни­кам на необхідність застосовувати стиль керівництва, найбільш відповідний ситуації.

Термін «шлях — ціль» відноситься до таких понять теорії екс- • пектацій (чекань), як зусилля — продуктивність, продуктивність — результати (винагорода) і цінність винагороди, що відчувається, в очах підлеглого.

Власне кажучи, підхід «шлях — ціль» намагається дати пояс­нення тому впливу, що робить поведінку керівника спрямованою намотивацію, задоволеність і продуктивність праці підлеглого. Відповідно до цього підходу керівник може спонукувати підлеглих до досягнення цілей організації, впливаючи на шляхи досягнення цих цілей. Обговорюючи цей підхід, професор Хаус відзначає, що керівник може вплинути на підлеглих, збільшуючи особисту вигоду досягнення підлеглими мети даної роботи. Він також може зробити шлях до цієї вигоди більш легким, пояснюючи засоби його досягнен­ня, усуваючи перешкоди і пастки і збільшуючи можливості для осо­бистої задоволеності на шляху до вигоди. Нижче наведені деякі прийоми, за допомогою яких керівник може впливати на шляхи чи засоби досягнення цілей:

• роз'яснення того, що очікується від підлеглого;

• вказівка підтримки, наставництво й усунення сковуючих пере­шкод;

• напрямок зусиль підлеглих на досягнення мети;

• створення в підлеглих таких потреб, що знаходяться в компетенції керівника, і які він може задовольнити;

• задоволення потреб підлеглих, коли ціль досягнута.

Модель констатує, що ефективний лідер — це той, хто допома­гає підлеглим йти шляхом, що веде до бажаної мети. При цьому пе­редбачаються різні варіанти поведінки лідера в залежності від ситу­ації (рис 3.5).

Підтримуюче лідерство — велика увага до нестатків працівників і їхнього благополуччя, розвиток дружнього робочого клімату і поводження з підлеглими як з рівними.

Лідерство, орієнтоване на досягнення, — встановлення напру­жених, але привабливих цілей, величезна увага якості в усьому, впев­неність у можливостях і здібностях підлеглих досягти високого рівня виконання роботи.

Лідерство, що бере участь, — рада з підлеглими й увага до їхніх пропозицій і зауважень у ході прийняття рішень, залучення підлеглих до участі в керуванні. На відміну від концепції Фідлера да­на модель допускає, що лідери можуть змінювати свою поведінку і . виявляти один чи всі з зазначених стилів. Відповідно до моделі, ефективна комбінація лідерських стилів залежить від ситуації.

8.3. Теорія життєвого циклу Херсі і Бланшарда

Поль Херсі і Кен Бланшард розробили ситуаційну теорію лідер­ства, яку вони назвали теорією життєвого циклу. Відповідно до цієї теорії найефективніші стилі лідерства залежать від «зрілості» вико­навців. Зрілість не треба визначати в категорії віку. Зрілість окремих осіб і груп має на увазі здатність нести відповідальність за свою по­ведінку, бажання досягти поставленої мети, а також освіта і досвід щодо конкретного завдання, яке необхідно виконати.

Згідно Херсі і Бланшарда, поняття зрілості не є постійною якістю особи чи групи, а швидше характеристикою конкретної ситу­ації.

Іншими словами, в залежності від виконуваного завдання, окремі особи і групи виявляють різний рівень «зрілості». Відповідно, керівник може змінювати і свою поведінку в залежності від відносноїзрілості особи чи групи. Керівник визначає цю зрілість, оцінюючи прагнення до досягнення, здатність нести відповідальність за по­ведінку, а також рівень утворення і досвід минулої роботи над дору­ченими завданнями. На підставі цієї суб'єктивної оцінки керівник і визначає відповідну зрілість конкретної особи чи групи.

Як показано на рис. 3.6, маємо чотири стилі лідерства, що від­повідають конкретному рівню зрілості виконавців: давати вка­зівки, «продавати», брати участь, делегувати. Перший стиль С, вима­гає, щоб керівник об'єднав великий ступінь орієнтованості на за­вдання і малий — на людські відносини. Цей стиль називається «да­вати вказівки»; він придатний для підлеглих з низьким рівнем зрілості (МІ). Тут цей стиль цілком доречний тому, що підлеглі або

не хочуть, або не здатні відповідати за конкретне завдання, і їм нада­ються відповідні інструкції, керівництво і строгий контроль.

Другий стиль С₂ — «продавати» — має на увазі, що стиль керівника в рівному і в високому ступені орієнтований і на завдання, і на відносини. У цій ситуації підлеглі хочуть взяти відповідальність, але не можуть, тому що мають середній рівень зрілості (М2). Таким чином, керівник вибирає поведінку, орієнтовану на завдання, щоб да­вати конкретні інструкції підлеглим щодо того, що і як треба робити. У той же час керівник підтримує їхнє бажання й ентузіазм виконувати завдання під свою відповідальність.

Третій стиль С₃ характеризується помірковано високим ступенем зрілості (МЗ). У цій ситуації підлеглі можуть, але не хочуть відповіда­ти за виконання завдання. Для керівника, що поєднає низький ступінь орієнтованості на завдання і високий ступінь — на людські відносини, самим придатним буде стиль, заснований на участі підлеглих у прий­нятті рішень, тому що підлеглі знають, що і як треба виконувати, і їм не потрібно конкретних вказівок. Однак вони також повинні хотіти й усвідомлювати свою причетність до виконання даного завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію і причетність своїх підлег­лих, надаючи їм можливість брати участь у прийнятті рішень, а також надаючи їм допомогу і не нав'язуючи ніяких вказівок. По суті, керівник і підлеглі разом приймають рішення, і це сприяє їх більшій участі і причетності.

Четвертий стиль 34 характеризується високим ступенем зрілос­ті (М4). У цій ситуації підлеглі і можуть, і хочуть нести відпо­відальність. Тут найбільше підходить стиль делегування, а поведінка керівника може поєднати низький ступінь орієнтованості на завдан­ня і на людські відносини. Цей стиль доречний у ситуаціях зі зріли­ми виконавцями, тому що підлеглі знають, що і як робити, і усвідо­млюють високий ступінь своєї причетності до завдання. В результаті керівник дозволяє підлеглим діяти самим: їм не потрібні ні підтрим­ка, ні вказівки, тому що вони здатні робити все це самі по відношен­ню один до одного.