7.4. Ситуаційне керування і кадрова політика

У країнах з розвинутою ринковою економікою усе активніше стверджується принцип рівних можливостей представників усіх соціальних, класових, національних і статевих груп при підборі і розміщенні кадрів.

Ефективність взаємодії суб'єкта й об'єкта керування визнача­ється, головним чином, їхніми відносинами. Мова йде про відноси­ни начальників і підлеглих, організацій вищого й нижчого підпоряд­кування. Ці відносини можуть бути дуже різними. Наприклад, дружніми або неприязними, родинними, сусідськими, партнерськи­ми й ін.

Які б не були зазначені людські чи організаційні відносини, во­ни впливають на хід і результат керування, що є особливо важливим у період складних проблемних ситуацій.

Серед усіх відносин суб'єкта й об'єкта керування наявні такі, без яких досягнення цілей організації, в принципі, неможливо. Мова йде вже не про вплив відносин на хід керування, а про неможливість керувати при відсутності деяких таких відносин і про ту роль, що во­ни відіграють при настроюванні людей на ефективну працю.

Таким чином, управлінські відносини — такі відносини між суб'єктом і об'єктом керування, без яких досягнення цілей ор­ганізації принципово неможливо.

Управлінські відносини бувають:

— влади і змушеного підпорядкування (примусові);

— вільно-договірні (спонукальні).

У першому випадку виконавець вимушено підкоряється началь­нику в силу причин, що можуть варіювати від відкритого застосуван­ня сили до життєвих обставин, що змушують людину погоджуватися на недостатньо прийнятні для неї умови.

В другому випадку виконавець підкоряється начальнику доб­ровільно й охоче, тому що вони домовилися про умови спільної діяльності, так що ці умови цілком влаштовують обидві сторони, то­му що вони відстояли свої інтереси в договірному процесі.

Зрозуміло, що настрой людей на ефективну роботу в другому випадку значно вищий, ніж у першому.

Людство за всю історію свого існування виробило три методи керування: командні, економічні і соціально-психологічні. У живих реальних господарських і соціальних системах вони завжди співісну­ють, активно впливаючи один на одного. Тому варто звернути увагуі на систему методів керування, підкреслюючи тим самим сис­темність підходу і проблем. Менеджер неминуче практикує одночас­но всі три методи, поєднуючи їх у комбінаціях. Один з методів, як правило, домінує, а інші підлеглі головному методу і працюють як допоміжні.

У сучасному суспільстві матеріально-економічні відносини па­нують над міжособистісними.

Практика майже не знає випадків, коли домінантою виступає соціально-психологічний метод. Суспільні системи держав спира­ються на принципи чи ринки командування. У роботі менеджерів провідну роль відіграють економічні і командні методи. Командний метод превалює лише в тих локальних обставинах, коли він і його ре­зультати не вступають у протиріччя з життєвими установками людей. Цей метод може цілком застосовуватися в умовах надзвичайних кри­зових ситуацій. У повсякденному житті, звичайно, він має мало при­хильників.

Соціально-психологічні методи керування за природою своєю не можуть повноцінно обслуговувати матеріалістичні ціннісні орієнтири й інтереси. Як основні вони стають можливими і бажани­ми в рідких випадках тимчасового відходу інтересів працівників з матеріальної сфери буття в сферу людських відносин чи задоволення потреби в самоактуалізації [3].

Своєрідність організаційно-економічного механізму, його життєздатність і ефективність визначаються системою вироблюва­них ним спонукальних мотивів, стимулів до високої якості праці ко­лективу в цілому й окремих працівників. Ця система містить у собі дві підсистеми: командно-адміністративні і соціально-економічні стимули. Перші примушують до праці, другі — викликають інтерес учасників виробництва до високої якості й ефективної роботи.

Основна проблема, що виникає в процесі створення й налагод­ження організаційно-економічного механізму, полягає в раціонально­му поєднанні командно-адміністративних і соціально-економічних стимулів. Це поєднання викликало б максимальну зацікавленість і відповідальність усіх категорій працівників у забезпеченні високого рівня ефективності і якості досягнення цілей виробничої системи.

Крім того, організаційно-економічний механізм повинен погод­жуватися з об'єктивно існуючою розбіжністю і суперечливістю інте­ресів різних ланок виробництва, груп і окремих працівників. Тому він повинен виробляти порядок застосування того чи іншого стиму­лу з урахуванням його впливу на поведінку конкретних груп людей іокремих осіб, до яких застосовується той чи інший стимулюючий вплив, оскільки ігнорування цієї вимоги може обернутися значними економічними, соціальними й екологічними втратами.

Чим ефективніший організаційно-економічний механізм, чим сильніший його стимулюючий вплив на процес виробництва, тим з меншими витратами живої й упредметненої праці може задовольня­тися ринковий попит.

У загальному вигляді ефективність і якість функціонування ви­робничих систем виражається відношенням зміни за певний період ступеня досягнення цілей виробничої системи до зміни необхідних для цього трудових ресурсів і засобів виробництва. Чим вищий ступінь досягнення цілей і нижчі витрати, тим ефективніша трудова діяльність.

Це можливо при такому керуванні виробництвом, що в змозі за­безпечити раціональність поєднання адміністративних і соціально-економічних стимулів. Ці стимули, з одного боку, повинні допускати самостійність виробничих одиниць у питаннях визначення цілей, ви­бору і реалізації засобів їхнього досягнення, а також економічну відповідальність за належну якість виробництва і ступінь досягнен­ня кінцевої мети. З іншого боку, мотиваційний механізм і стимули повинні бути досить гнучкими і спрямованими на кожного працівни­ка, службовця, менеджера.

При цих обставинах перед керівництвом стоїть завдання створи­ти такі умови, у яких підлеглі, що працюють на успіх фірми, можуть безперешкодно задовольняти свої потреби чи хоча б бути впевнени­ми в можливості це зробити. Тому що, поки люди вважають, що во­ни одержують справедливу винагороду, чи хоча б пов'язані з очікува_г ним ступенем задоволення своїх потреб, вони будуть відповідним чином трудитися. При цьому необхідно мати на увазі, що ефективна мотивація, прийнятна для всіх, у принципі неможлива, тому що людські цінності, потреби і чекання сугубо індивідуальні. Одному працівнику потрібні гроші, іншому — похвала, третьому — визнан­ня, четвертому — самовираження і самоствердження, а п'ятому, на­решті, необхідно все перераховане й у великій кількості.

У даний час, коли переважна частина населення України знахо­диться в тяжкому становищі, основним стимулом, все-таки, є ма­теріальний інтерес. Більше того, специфіка ситуації зараз така, що працююча людина навіть з мізерною зарплатою вигідно відрізняється від непрацюючої. Сам факт зайнятості людини знач­ною мірою піднімає її престиж у власних очах і в очах непрацюючих.Таке економічно і соціально перекручене становище з мотивацією склалося в перехідний період фактично у всіх країнах СНД і довго продовжуватися, звичайно, не може.

Світовий досвід показує, що винагорода повинна бути прямо пов'язана з діяльністю, що приводить фірму до успіху. При цьому ко­жен працівник організації повинен явно і вчасно одержувати свою за­здалегідь обумовлену частину загальної суми заробітку, пов'язану одночасно із суспільним визнанням. Однак всеосяжної, інтегрованої формули мотивації на всі випадки життя людство ще не придумало.

У сучасній системі підприємства найбільш актуальними стають відносини керування, що базуються на економічних відносинах. У менеджменті принциповими є два типи відносин: відносини, що ви­никають при поділі і кооперації праці в процесі спільної трудової діяльності асоційованих власників, і відносини наймання, що вини­кають між власниками і користувачами наявних засобів вироб­ництва.

Зі сказаного випливає, що в умовах суспільної власності на за­соби виробництва не керування повинно стимулювати появу у всіх учасників виробничого процесу зацікавленості у високих кінцевих результатах, а навпаки, зацікавленості в кінцевих результатах є осно­вою можливості керування. І якщо цього нема, то причини відсут­ності варто шукати, в першу чергу, у відносинах власності [3].

Власник одержує можливість командувати в зв'язку з тим, що він, виступає в ролі хазяїна і наймача. Виробник готовий виконувати команди, тому що за умовами наймання він одержує винагороду. Та­ким способом здійснюється координація спільної діяльності для до­сягнення мети. Однак у кінцевому результаті зацікавлений тільки власник. Виробник за своєю природою слабко орієнтований на кінце­вий результат і зацікавлений у ньому побічно, за допомогою уп­равлінських команд.

Інакше кажучи, у більшості випадків ні менеджер, ні рядові ви­конавці як наймані робітники в більшості випадків не дуже зацікав­лені в досягненні кінцевих результатів (успіху) справи, бізнесу, фірми, якщо єдиним засобом мотивації їхньої праці є гарантована за­робітна плата.

Виникаючі протиріччя у відносинах керування на основі влас­ності і наймання цілком можуть бути розв'язані. Перше: виконавець повинен бути повноправним розпорядником зробленої продукції. Друге: повинна бути гідна винагорода за кінцевий результат з роз­поділом прибутку між членами колективу. І, нарешті, трудовий колек-тив повинен мати право розпоряджатися своєю власністю, інакше він не зможе ефективно домагатися кінцевих результатів при не­обхідності мобілізації всіх наявних у його розпорядженні ресурсів.

Особливий інтерес і певну складність являє собою моти­ваційний механізм у неординарних ситуаціях, коли спостерігаються значні відхилення запланованого ходу виробництва від допустимого [4]. Це відбувається практично в будь-якій організації, коли надзви­чайні (форс-мажорні) обставини — зовнішні чи внутрішні приводять до зриву графіків і зобов'язань фірми і змушують керівництво прий­мати негайні рішення. У цих умовах необхідний перехід на ситу­аційну схему керування

Основним завданням ситуаційного менеджменту є забезпечення гарних результатів — запланованих чи випадкових за допомогою здорової організації, що досягається шляхом використання оточення на основі добре поставленого керування людьми і комунікаціями. Ре­алізація даного завдання полягає в перебуванні належного балансу між вимогами, висунутими ситуацією, і особистими якостями керівника з урахуванням зрілості (компетентності, досвіду) і готов­ності колективу до співробітництва.

Успіх чи невдача такого менеджменту, у першу чергу, визна­чається ступенем готовності керівника фірми до потенційних загроз і можливістю попередження їхнього кризового прояву на стра­тегічному рівні.

На жаль, стереотипність мислення багатьох керівників відкидає навіть думку про стратегічне планування: «Як я можу зараз розроб­ляти плани на 5-7 років, коли я не знаю, що буду робити завтра?» — говорить багато про що. У першу чергу, напрошується питання: «А чи може ця людина, що вважає себе керівником, бути ним, якщо він не уявляє перспективи своєї діяльності? Не знає, що необхідно поча­ти і що робити, щоб виявитися в майбутньому в бажаній точці роз­витку підприємства?»

Система стимулів і мотивація повинні бути досить гнучкими і відповідати цілям, що змінюються. Цього можна досягти за допомо­гою трансакційного керівництва, суть якого полягає у своєчасному висновку одноразових угод з підлеглими при виникненні різних не­стандартних ситуацій, не обговорених у контрактах. Досягнення підлеглими поставлених перед ними завдань у таких ситуаціях буде сприяти успішному досягненню кінцевої трансформованої мети підприємства.