7.3. Розвиток компетенції

При описі варіантів стратегічного розвитку організації досить часто використовувався термін «компетенція», що є центральним по­няттям усієї концепції керування персоналом і персонал-стратегії.

У 1985 р. М.Бомензат [18] запропонував під «компетенцією» ро­зуміти сукупність певних факторів (рис. 3.2).

У цьому зв 'язку керування персоналом може бути подане як ке­рування компетенцією підприємства з реалізацією практики її прид­бання, стимулювання і розвитку. Саме ці три основні завдання соціального керування необхідно реалізувати для впровадження стратегії організації.

Придбання компетенції.

У рамках цього завдання соціальне керування забезпечує орга­нізацію компетенціями, що необхідні для реалізації стратегії фірми.

Люди зі «змішаним» мозком використовують стратегію лівої і правої півкуль відповідно до ситуації. Безперечно, що змішана об­робка інформації має перевагу. Наприклад, у більшій частині кадро­вої роботи, і, цілком можливо, що частка «лівш» у підтримці життєдіяльності організації вище національної (середньої) норми. «Лівомозковий» підхід необхідний для гарантії таких речей, як точність в деталях у листі, в якому робиться пропозиція майбутньо­му службовцю. «Правомозковий» підхід необхідний у ставленні до людей. Люди зі «змішаним» мозком працюють одночасно за «ліво-мозковим» і «правомозковим» методом обробки інформації. Отже, індивідуально-психологічні якості, що характеризують прина­лежність індивідуума до одного з трьох типів людей, виявляються взагальних здібностях людини, її індивідуальному «життєвому стилі», знання яких так необхідні менеджеру-керівнику.

Виявлення потреб організації у відповідній компетенції допус­кає впровадження системи прогнозування людських ресурсів, при­значення якої у тому, щоб визначити в якісному і кількісному вира­женні потребу в компетенції фірми на майбутній період (часто на п'ять років).

Разом з тим, для прогнозування своїх потреб організація повин­на:

• мати у своєму розпорядженні чіткий опис усіх посад і всіх функцій, виконуваних для реалізації поставлених завдань;

• визначити необхідний склад компетенції під кожну з посад;

• провести аналіз взаємозв'язку між посадами за складом компе­тенції (особливо дане становище актуальне для таких стратегій розвитку фірми, як стратегії «прибутку», «ліквідації»).

Тільки після впровадження необхідних методів і процедур підприємство зможе почати процедуру придбання компетенції або за рахунок пересування фахівців («внутрішнього прийому»), або за ра­хунок їхнього прийому зі сторони.

Стимулювання компетенції.

Придбані компетенції не принесуть ніякої користі, якщо фахівці, що ними володіють, не зацікавлені реалізувати їх з макси­мальною віддачею (ефективністю).

Завдання керування персоналом полягають в оптимізації резуль­тативності його дій, що залежить від мотивації і компетенції.

Відомий американський психолог В.Врум запропонував цікаву форму: результативність = F (компетенція * мотивація)

На практиці розв'язання цього завдання допускає:

• створення в організації гнучкої системи винагороди, справедливої і мотивуючої;

• впровадження систем оцінки результатів діяльності працівників;

• розвиток партисипативного керування, тобто залучення пра­цівників в управлінський процес;

• поліпшення умов їхньої праці.

Важливо, щоб діюча система керування персоналом забезпечи­ла відповідність між необхідними для реалізації основного завдання фірми компетенціями і співробітниками, носіями цих компетенцій.

Розвиток компетенції..

Дане завдання керування персоналом є одним з основних для реалізації обраної стратегії. Мова йде про створення умов розвиткукомпетенцій, визначених у якості базових для впровадження стра­тегії.

Досить часто розвиток компетенції виявляється синонімом ор­ганізованого фірмами професійного утворення.

Разом з тим практика внутрішнього пересування фахівців в ор­ганізації і керування кар'єрою дозволяє органам керування персона­лом структурувати розвиток компетенції.

Керування компетенцією являє собою процес порівняння по­треб підприємства з наявними трудовими ресурсами і вибір форм впливу для приведення їх у відповідність.

Під ресурсами маються на увазі працівники фірми з досягнути­ми рівнями компетенції, бажаннями, мотиваціями, устремліннями. Результатом порівняння потреб і ресурсів організації можуть вияви­тися перестановки, пересування, набір, навчання і т.д.

Прогнозування компетенції — це процес визначення в сучасний момент, необхідної кількості персоналу і рівня його компетенції, не­обхідної фірмі відповідно до цілей її діяльності (рис. 3.3.)

Керування компетенцією може проходити як на рівні фірми, так і на рівні особистості. На рівні фірми керування компетенцією вклю­чає виконання таких дій:

• оцінка наявних ресурсів (за складовими компетенції), а також можливостей, знань, навичок персоналу;

• оцінка потреб фірми в персоналі відповідно до цілей і завдань фірми, обраної нею стратегії на найближчі роки;

• зіставлення розташованих ресурсів з потребами.

На основі одержання відповідних даних визначається:

• яка кількість персоналу відповідає обраній стратегії і яку не треба переучувати?

• яку кількість персоналу треба переучувати (доучувати) у зв'язку зі змінами стратегії фірми?

• яку кількість працівників прийдеться найняти (звільнити) для успішної реалізації поставлених завдань?

Керування компетенцією на рівні особистості в оцінці індиві­дом своїх можливостей відповідно до вимог посади дозволяє йому активізувати отримані раніше знання, навички, інформацію. Він фор­мує мету своєї діяльності на обраній посаді, приймає для себе рішен­ня: чи відповідає його компетенція вимогам посади, чи необхідне до­даткове навчання.