6.3. Реструктуризація підприємства як спосіб запобігання банкрутству

Причиною того, що значна частина підприємств виявилася на грані банкрутства, є не тільки неефективна макроекономічна політи­ка, а й неадекватні дії самих підприємств. Зміна господарської систе­ми неминуче вимагає перегляду основ господарювання і керування на самім підприємстві.

Реструктуризація — спосіб зняття протиріччя між вимогами ринку і застарілою логікою дії підприємства. Щоб адекватно вписа­тися в нові відносини, необхідні кардинальні всебічні зміни, які не слід зводити тільки до приватизації чи одержання іноземних інвес­тицій.

Реструктуризації підприємства передує оцінка його стану (рис. 2.9). Однак і аналіз, і реформування можна проводити, якщо відома мета реструктуризації. Загальна стандартна вимога до ринково-орієнтованого підприємства така: продукція підприємства повинна відповідати поточному платоспроможному попиту. Підприємство, що задовольняє цю вимогу, з одного боку, зберігає централізований контроль у найбільш важливих сферах діяльності, а з іншого боку — набуває духу підприємництва, виробляє активну науково-технічну і ринкову стратегію в межах кожної товарної групи.

Відомості про стан підприємства можна одержати, зробивши оцінку трьох його предметних сфер — корпоративної культури, фінансового стану, впливу на навколишнє середовище.

Звичка дивитися на підприємство як на набір конкретних систем (виробництво, технологія, маркетинг, ціноутворення, товарна політи­ка й ін.) не дозволяє бачити те, що поєднує і рухає ці системи. Кор­поративна культура, тобто ціннісні установки, культивовані керівни­ками, впливають на поведінку співробітників. Якщо вони деструк­тивні, досягти злагодженої роботи неможливо. Тому, перш ніж роби­ти значні стратегічні зміни в конкретних системах, необхідно вирішити першорядну проблему: на якому ступені культура підприємства може стати перешкодою для реформ. Професійне вирішення проблеми допускає оцінку культури, перевірку її сумісності з ідеологією реформ, вибір способу поєднання реформ і культури, реструктуризацію культури.

Якщо стиль керівництва підприємства характеризується остра­хом змін, відсутністю ринкових орієнтацій, нерозумінням причин

поганого фінансово-економічного становища і його цілей, страхом перед втратою комфортних зон, відсутністю бачення перспективи — це перші ознаки загнивання фірми.

Якщо керівник володіє високим рівнем самовдоволення, довіри тільки до власних уявлень про реформи, наявністю великої мережі особистих небезкорисливих відносин, монополією на інформацію, забороною для одних і вседозволеністю для інших, задоволенням, насамперед, особистих цілей керівників, чванством і т.п. —то це оз­наки сильної деструктивної корпоративної культури, що веде до бан­крутства. Підприємства з такою культурою не піддаються реформу­ванню, їхня доля — повільне руйнування і ліквідація. Єдиний спосіб їхнього оздоровлення — звільнення керівників, руйнування створе­них ними соціальних мереж.

Якщо корпоративна культура — перший «мастильний матеріал» підприємства, то гроші — другий. Фінансовий стан можна визначи­ти, використовуючи показники ліквідності, платоспроможності, ри­зику банкрутства. Навіть якщо вони «зашкалюють», не варто завчас­но оголошувати себе банкрутом.

Головне — встановити причини наближення банкрутства: відсутність попиту на продукцію підприємства; невміння ініціювати попит; зменшення своєї частки на ринку; ігнорування особливостей типу ринку, на якому продається товар; неправильна маркетингова політика.

Можливо, причини ховаються у відсутності адекватної реакції на поведінку конкурентів чи відсутня перевірка платоспроможності клієнтів; здирство міністерств; застаріла технологія; нерегулярність постачань сировини; відсутність керування грошовими потоками (бюджет). А може в компанії ведеться неправильна кадрова політика, наявні надмірні виробничі й адміністративні витрати, низький про­фесіоналізм керівників, надмірна централізація керування, відсутність реакції на зовнішні загрози підприємству, хибність обра­них напрямків капіталовкладень і т.д.

Як правило, кризовий стан підприємства зумовлений не однією, а безліччю причин. їх тим більше, чим значніше запізнювання ре­акції на зміну типу господарської системи. Люди за своєю природою не готові до змін доти, поки якісь серйозні події не поставлять їх пе­ред необхідністю крутих змін.

Якщо врахувати, що більшість підприємств запізнюються з ос­воєнням методології роботи в ринкових умовах, то зрозуміло, чому їхнє пояснення свого становища неправильне. Професійний поглядна проблеми підприємства збоку часто є єдиним способом врятувати його від самоудушення.

Індивідуальність умов конкретного підприємства не дозволяє викласти технологію реструктуризації таким чином, щоб була забез­печена можливість зняти проблеми конкретного підприємства, тому необхідно зосередити увагу на загальній методології реструктури­зації, орієнтуючись при цьому не тільки на вирішення поточних про­блем, а й на перебудову підприємства відповідно до мети реструкту­ризації.

На підставі отриманого результату оцінки фінансового стану за­безпечується можливість ініціювати наступні дії. Якщо збут значно скоротився, а корекцією збутової, товарної, цінової політики, зміною схем постачання, реструктуризацією боргів, залученням банку істот­но поліпшити стан неможливо, то вводиться політика обмеженого бюджету (і таким він повинен бути завжди). Витрати приводяться у відповідність з доходами, для чого розробляється програма знижен­ня витрат. Ліквідується виробництво нерентабельної продукції, що не має попиту; майно продається, здається в оренду, консервується.

Вийти з цього стану можна різними способами — шляхом підвищення якості продукції, організації виробництва подібних ви­робів, перепрофілювання й ін. Це вимагає сегментації ринку, вивчен­ня потреб покупців, а також наявності грошей. Для одержання за­собів не обов'язково прагнути до залучення іноземних інвестицій. Існують й інші способи — випуск облігацій, емісія акцій, переуступ­ка капіталу, довірче керування часткою акцій, що належать державі, продаж нерухомості, організація спільної діяльності, об'єднання з фінансово стійкими підприємствами й ін. Можуть бути застосовані неакціонерні форми участі чужого капіталу — франчайзинг, консал­тинг.

Стратегічний характер мають зміни організаційно-правової форми підприємства, злиття його з іншими підприємствами чи розу­крупнення. При злитті насамперед необхідно враховувати сумісність корпоративних культур підприємств, що об'єднуються. Відповідно до світової статистики, несумісність культур є причиною більше як 50 відсотків невдалого злиття підприємств.

Розукрупнення — основний спосіб підвищення відповідальності на підприємстві (без якого також неможлива злагоджена робота його ланок). Його можна провести за рахунок наближення стимулів до пра­цюючих, дебюрократизації керування, підвищення керованості, чут­ливості до змін на ринку чи розосередження фінансового ризику.Часто це — єдина можливість залучити іноземні інвестиції у вузько-профільне виробництво. Однак виконане непрофесійно, без обліку меж подільності, розукрупнення може стати однією з причин бан­крутства підприємства.

Якщо після змін у ціновій, товарній політиці, стратегії марке­тингу, виробничій і організаційній структурах, а також надходження інвестицій з'явилися кошти, виникає спокуса зупинити внутрішні реформи. Це велика помилка, в результаті якої підприємство може повернутися в колишній стан. Щоб закріпити досягнутий результат, необхідно створити запас організаційної міцності, для чого пред­метні сфери, що залишилися поза межами уваги, варто також пере­шикувати у відповідності зі стандартами ринково-орієнтованого підприємства.

Системна трансформація допускає також зміну організації опла­ти праці, створення системи оціночних показників (підприємства в цілому і його підрозділів), визначення стратегії розвитку підприємства. Трансформація може також допускати розробку систе­ми запобігання втрати ринків збуту, перехід до твердого керування грошовими потоками, створення умов для інноваційної діяльності (чим більше новаторських ідей, тим стійкіше становище підприємства). При цьому необхідно вести роботу з підтримки іміджу фірми, перебудови інформаційної системи, комп'ютеризації керування, зміни кадрової політики, навчання персоналу поведінки в ринковому середовищі, реформування організаційної культури й ін. До змін варто відноситися як до способу збереження стійкості в мінливій картині ринку.

Системну трансформацію можна здійснити за 1,5-2 роки при наявності компетентного керування реформами [17].