4.5. Класифікація ситуацій і моделі ситуаційного менеджменту

У сучасних умовах практично неможливо домогтися гарних ре­зультатів без сприятливого творчого соціально-психологічного клімату в колективі.

Функціонування організації вважається успішним, якщо вона постійно домагається поставлених цілей.

Щоб мати успіх протягом тривалого часу, щоб вижити і досягти своїх цілей, організація повинна бути як ефективною, так і результа­тивною.

Часто обидва поняття трактують однаково і поєднують одним сло­вом «ефективність». Але в даному випадку доречно їх розрізняти.

За словами популярного дослідника Пітера Друкера, результа­тивність є наслідком того, що «робляться потрібні, правильні речі». Аефективність є наслідком того, що «правильно створюються ці самі речі». І перше, і друге однаково важливе. Цього можна досягти шляхом добре поставленого керування людьми і комунікаціями, важливість яких важко переоцінити, що має особливе значення при керуванні за ситуаціями, коли роль людського фактора зростає в декілька разів.

Поведінка людей у проблемних ситуаціях — найважливіший аспект ситуаційного менеджменту. Реакція колективу, реакція керівництва на ті чи інші обставини, сторони виробничої діяльності підприємства в період назрівання, прояву, ліквідації і після кризового керування — це саме ті питання, які необхідно враховувати в першу чергу.

Які ж ще необхідні знання, інструменти і методи ситуаційного керу­вання? Таке запитання цілком доречне, тому що саме методичне забезпе­чення теоретичних посилань перетворює їх в інструмент керування.

Тут було б доречним розібратися спочатку з видами ситуацій, їхньою класифікацією, описом. Однак, на великий жаль, науці керу­вання в цьому питанні похвалитись особливо нічим.

Відомі спроби якось «розшифрувати», «розкласти по поличках» управлінські ситуації поки що не привели до бажаних результатів.

В економічній літературі найбільш поширений опис стадійних ха­рактеристик управлінських ситуацій, пов'язаний з аналізом процесів прийняття рішень [5].

Заслуговує на увагу думка авторів Н.Г.Чумаченко, А.П.Савченко і В.Г.Коренєва, що справедливо погоджують виникнення ситуацій не тільки з ходом виробничого процесу, але й з необхідністю плануван­ня і прогнозування розвитку виробничого процесу, що необхідно взя­ти до уваги.

Необхідність хоча б формальної класифікації ситуації виклика­на тим, що їхнє розпізнавання є першим етапом процесу розв'язання ситуаційних завдань керування [13].

Будь-які управлінські ситуації, у тому числі й проблемні, є відобра­женням ходу і результатів виробничих, науково-технічних, економічних й інших процесів. Можливість виявлення їхніх характеристик, в прин­ципі, досяжна і залежить, в першу чергу, від виду конкретного вироб­ництва, його галузевої приналежності і продукції, що випускається.

Так, наприклад, у житлово-цивільному будівництві, на думку фахівців НДІ будівельного виробництва (м. Київ), простій на об'єкті будівництва до двох годин вважається збоєм у виробництві, а понад дві — відмовленням. Напевно, в електронній промисловості, об'єктах ядерної енергетики чи сільському господарстві такі мірки і підходи були б неприйнятними, а, можливо, і незрозумілими.Іншими словами, наявні дуже значні труднощі і розходження між теорією, аналітичною процедурою одержання повного набору ситуацій і евристичною процедурою їхнього розпізнавання в процесі керування.

Очевидно, можна цілком теоретично виконати класифікацію си­туацій на всі випадки життя за якимись характеристиками, скажемо, джерелами (природою) виникнення, формою прояву, видами виробни­чої діяльності, функціями керування, охопленням, рівнями, тимчасо­вими параметрами, фактороутворюючими принципами і т.д. і т.п. Але що це дає практично? Як на виробництві це можна використовувати? Що це дасть проектувальникам, плановикам, менеджерам, нарешті? Відповідь, зрозуміло, однозначна. Тобто, мабуть що немає не­обхідності «ламати списа» даремно.

Можна, звичайно, підійти до даного питання з іншого боку, як це зроблено Ю.Ю. Єкатеринославським у роботі «Управлінські ситу­ації: аналіз і рішення» [21]. Автор вважає, що моделювати ситуації можна на основі тривимірної моделі, що базується на поєднанні су­купності компонентів: П — жива праця; 3 — знаряддя праці; П — предмети праці; У — умови праці. Даний метод дуже громіздкий, і, за визначенням самого автора: «...Цей процес для економічних сис­тем не може бути до кінця сформульований, він у значній мірі є ев­ристичним, що викликане в першу чергу складністю, здебільшого, управлінських ситуацій і неоднозначністю їхньої інтерпретації з по­гляду різних суб'єктів керування» [21].

У підручнику з курсу «Менеджмент» Глухів В.В., торкаючись виробництва, відзначає: «Криза у виробництві виявляється в падінні обсягу продукції, рості безробіття, скороченні інвестицій. Криза мо­же мати локальний прояв, наприклад, затримка постачання комплек­туючих, порушення планового графіка випуску продукції, відклю­чення електропостачання і т.п. Аварія в цеху чи на шосе — це теж кризова ситуація» [14].

Далі автор пропонує оцінювати характер кризової ситуації в декількох послідовних поступово деталізованих стадіях. На першій, найбільш укрупненій стадії, кризову внутрішню ситуацію можна класифікувати двома параметрами: запасом часу (терміновістю дій) і величиною фінансових розмірів (можливістю компенсації боргів).

За величиною цих параметрів можна виділити три типових ситу­ації — А, В і С Ситуація А — найбільш несприятлива (без запасу часу і фінансових резервів). Ситуація С — найбільш сприятлива (наявні за­пас часу і фінансові резерви). Ситуація В — проміжна, між А і С

Ситуації А необхідні радикальні заходи, тому що підприємство перебуває під загрозою загибелі. Вимагаються короткострокові уп-равлінські дії при зовнішній фінансовій підтримці з метою компен­сації затримки у виплаті зарплати. Ціна підприємства в цій ситуації низька, основною цінністю, що може бути використана як застава для кредиту, є земельна ділянка.

У ситуації В підприємство має заборгованість без перспектив її погашення, однак є можливість продажу частини устаткування чи ноу-хау. Потрібне залучення короткострокового кредиту, розробка середньострокової програми дій.

У ситуації С підприємство компенсує погіршення економічної ситуації, що загрожує, перспективним бізнес-планом.

Деталізацію характеру кризової ситуації виконують, звичайно, на якісному рівні, визначаючи стан підприємства за рядом економічних і ор­ганізаційно-управлінських показників. Ці показники можуть мати три варіанти величин: нижче середнього, вище за середнє і середнє.

Фрагментарність такого підходу очевидна і застосовність на практиці викликає глибокі сумніви.

На наш погляд, у загальному випадку, і, що досить просто, мож­на обмежитися трьома видами ситуацій: звичайною виробничою ситу­ацією і двома проблемними — кризовою і надзвичайною.

Звичайна виробнича ситуація — це такий стан справ в ор­ганізації на будь-який момент часу, коли виробничі й економічні по­казники підприємства чи його підрозділів, а також клімат у колективі знаходяться на належному рівні, тобто цілком відповідають наміче­ним планам чи мають допустимі відхилення, встановлені стандарта­ми підприємства. Інакше, підприємство (підрозділ) працює в зоні до­пустимого ризику, керування відбувається за звичайною функціональною схемою, в результаті чого розрахунковий прибуток повинен бути отриманий.

Кризова ситуація — одна з форм проблемної, характеризується можливістю втрат через відхилення, що перевищує межі обмежень. Ве­личина втрат може перевершити очікуваний прибуток, підприємство не одержує ніякого доходу, але несе збитки в сумі всіх своїх марних вит­рат. Підприємство виявляється в зоні критичного ризику.

Надзвичайна ситуація — проблемна ситуація, що виявилася в зоні катастрофічного ризику, межа втрат якої перевершує критичний рівень, очікуваний виторг і в максимумі можуть досягати величини, рівної влас­ному капіталу чи його перевершувати. У підсумку — крах, банкрутство.

Наведена класифікація, очевидно, більш вдала, сумісна з ризи­ками, що за допомогою імовірних величин і теорії надійності може бути кількісно виражена, наприклад, у відсотках і переведена в гро­шовий еквівалент.Якщо в звичайних ситуаціях керування здійснюється звичайни­ми прийомами і при цьому використовується функціональна схема керування, то в проблемних ситуаціях її недостатньо. Необхідні спеціальні прийоми і підходи, що використовуються при керуванні за ситуацією як на стратегічному, так і тактичному рівнях (рис. 2.4).

В.В.Глухів у своєму підручнику з курсу «Менеджмент» стосов­но виробництва відзначає, що в сучасних умовах практично немож­ливо домогтися гарних результатів без сприятливого творчого соціально-психологічного клімату в колективі.

Функціонування організації вважається успішним, якщо вона постійно домагається поставлених цілей.

Будь-які управлінські ситуації, в тому числі й проблемні, є відо­браженням ходу і результатів виробничих, науково-технічних, еко­номічних й інших процесів. Можливість виявлення їхніх характери­стик, в принципі, досяжна і залежить, в першу чергу, від виду кон­кретного виробництва, його галузевої приналежності й продукції, що випускається.

Ситуаційне, чи як ще його називають, адаптивне керування має специфічні особливості, відмінні від функціонального.

Тут доречно навести концептуальну модель ситуаційного ме­неджменту (рис. 2.5).

Особливе місце в ситуаційному менеджменті, природно, займа­ють питання вивчення проблемних ситуацій і їхнє розв'язання. За­гальний порядок дій цілком погоджується з загальною теорією прий-няття рішень, але носить більш стрімкий характер, стиснутий у часі, а ціна прийнятих управлінських рішень різко зростає.

Крім того, у ситуаційному менеджменті сильно розвинутий блок прогнозування, без якого неможливе застосування даного виду керування. Тому його так само необхідно буде розглянути більш до­кладно, що і буде зроблено трохи пізніше.

Періодичність і ступінь деталізації розв'язуваних завдань за си­туаційною схемою різна. Усе залежить від виду виробництва, ступе­ня його ризику, ієрархії, частоти виникнення проблемних ситуацій.