Приложение

Кейс № 1

Колодин В.С., Новикова Н.Г. (ИГЭА)

« Иркутскснабсбыт»: Выбор антикризисной стратегии

Максим Иванов специалист по маркетингу консалтинговой фирмы обходил пустующие склады «Иркутскснабсбыта» - оного из самых преуспевающих предприятий «Иркутскглавснаба». Руководство это организации пригласило его для поиска путей выхода из кризиса, в котором «Иркутскснабсбыта» находится уже более трёх лет. Задача, которая была поставлена перед консалтинговой фирмой Максима, сформулирована так:

«Разработать антикризисную стратегию для организации «Иркутскснабсбыта». До перестройки «Иркутскснабсбыт» был территориальным управлением «Госснаба СССР», через которое осуществлялось централизованное распределение материальных ресурсов производственно-технического назначения в Восточно-Сибирском регионе (Иркутская, Читинская область и Республика Бурятия). Кроме «Иркутскснабсбыта» «Иркутскглавснаба» включал ещё два предприятия – Стройоптторг и Металлооптторг. Именно эти три его подразделения и осуществляли в пределах товарной специализации завоз на свои склады и поставку промышленным предприятиям Восточно-Сибирского региона всей требуемой этим предприятиям продукции производственно-технического назначения, при этом взаимодействуя с множеством заводов и фабрик, расположенных в различных республиках краях и областях бывшего СССР.

Площадь земельного участка «Иркутскснабсбыта» составляет 25 га.,, площадь общего складского хранения 64 тыс. кв. м, в том числе закрытые склады.47 тыс.кв.м, возможный грузооборот 150 тыс. т в год. Складские комплексы этих предприятий расположены примерно в 25 км от центра города в удаленном микрорайоне Ново-Ленино и за его пределами. Уровень механизации складов «Иркутскснабсбыта» по российским меркам достаточно высок, в среднем он составляет примерно 72%. Некоторые склады имеют более высокий уровень этого показателя. Так склады кабельной, абразивной продукции, инструмента и электрооборудования имеют уровень механизации равный примерно 80%, склады лакокрасочной продукции – 90%, химической продукции – 100%. Заполненные товарами до перестройки складские комплексы сегодня в значительной степени пусты. На сегодняшний день нет ни одной товарной группы, которая сохранила бы объём продаж в натуральном выражении хотя бы на половину от прежнего значения. Специалисты «Иркутскснабсбыта» считают, что номенклатура реализуемых сегодня товаров по сравнению с дорыночным периодом изменилась на 75%.

Некогда многочисленный коллектив (700 человек) сегодня насчитывает 179 человек, причем ежегодно происходит сокращение штатов, велика текучесть кадров. Доля специалистов с высшим образованием составляет 25,7%, со средним специальным 28,5%, со средним 49,7. Большинство специалистов, которые трудятся на этом предприятии, работали на нем и прежде в дорыночный период, все они имеют большой практический опыт, многие сотрудники находятся в предпенсионном возрасте. В1994 году на базе предприятия « Иркутскснабсбыта» был образован торговый дом «Иркутскснаб», а также магазин на первом этаже административного четырехэтажного здания, которые должны были обеспечить реализацию машинотехнической продукции не только предприятиям, но и физическим лицам (металлообрабатывающий, металлорежущий инструмент, резинотехническая продукция др.). Однако, по мнению покупателей, эта идея не была удачной – ассортимент отличался однообразием, отмечалась недостаточная освещенность торговых залов, неудобный подход к товарам, невнимательное отношение к покупателям, удаленность от жилых районов, в конечном счете, товар не пользовался спросом – всё это, в конечном счете, и привело к кризису.

Результаты обследования организации «Иркутскснабсбыта» Максимом Ивановым в обобщенной форме представлены ниже.

1. Специалисты товарных отделов считают, что важнейшей проблемой организации являются высокие издержки на обслуживания оставшихся площадей, которые в большинстве своем пустуют. Они видят решение проблемы в организации совместной деятельности с другими организациями, занимающимися оптовой торговлей, но не имеющими собственного складского комплекса и поэтому заинтересованными в аренде складских площадей.

2. Специалисты бухгалтерской службы основной проблемой считают дебиторскую задолженность, обусловленную кризисом неплатежей, который, как известно, поразил многие организации России. Для снижения дебиторской задолженности принимались меры по привлечению залогового товара, была активизирована претензионная работа предприятия

3. По мнению специалистов финансово-экономических служб основной проблемой организации является товарный ассортимент. В этой связи они считают, что их основными конкурентами могут быть организации и предприятия, ориентированные, как правило, на одну товарную группу, имеющие хорошую розничную сеть, с большим ассортиментом. Эти предприятия должны иметь рекламу, систему скидок, работу под заказ.

У Максима Иванова после этого опроса сложилось мнение о том, что сотрудников «Иркутскснабсбыта» не устраивает существующее руководство как в самой их организации так и в «Иркутскглавснаба» в целом

Кейс № 2

Котович А.В. (ИГЭА)

ООО « Мезатон»: Что делать?

В начале октября 1998 года генеральный директор НПК ООО « Мезатон» Георгадзе Дмитрий Арсентъевич должен был принять важное решение.

Уже на протяжении последних нескольких месяцев дела компании приходили в упадок. По роду своей деятельности она представляла различные услуги предприятиям, фирмам и частным лицам в области экспертизы промышленных, бытовых и иных объектов на наличие радиоактивного природного газа радон в помещениях, его утилизации, а также обнаружения геопатогенных зон и их локализации. И хотя услуги, предоставляемые компанией, пользовались некоторым спросом, наблюдались серьёзные тенденции к его уменьшению. В первую очередь это было связано с уменьшением платёжеспособности предприятий, пользующихся их услугами. Кроме того, усилил свою деятельность основной конкурент компании ТПО Спецкомбинат «Родон», введя в действие новые методики работы с радиоактивными газами.

Владеет компания и своеобразным «ноу-хау». За время работы компании в совместном творчестве родилась идея использования адаптированных методик геоинформационного исследования территорий предприятий-клиентов (определения геопатогенных зон), которые позволяют размещать производственные комплексы, административные и иные здания, рабочие места таким образом, чтобы свести к минимуму влияние геопатогенных зон. Т.е. использования этих методик на предприятиях, в организациях, фирмах, учреждениях даёт комплексное повышение работоспособности, уменьшения травматизма, улучшение общего состояния людей использование этих методик дает так же возможность уменьшения риска онкологических заболеваний.

Но после разразившегося кризиса 17 августа 1998 года спрос на эти услуги резко сократился. А так как эти услуги не являются основными жизнеобеспечивающими для клиентов, то до тех пор, пока не стабилизируется общеэкономическая ситуация, увеличения спроса наблюдаться не будет

Хотя Дмитрий Арсентьевич и был серьёзно удручен таким положением дел, он не был готов смириться с тем, чтобы его компания потерпела поражение, особенно обидно ему было терять своих людей. В компании работало всего шесть сотрудников, но зато это был дружный и сплоченный коллектив, с которым они пережили много бед и радостей. К тому же каждый из них был настоящим специалистом в своем деле. Дима Петров, несмотря на свою молодость, был высококлассным электронщиком, « способным из нескольких проволочек и кучи деталей создать практически любой прибор, необходимый в работе». Иван Иванович был классным водителем и механиком, в его руках любой механизм, давно бы сданный в утиль каким-нибудь другим менее талантливым спецом, работал как часы. Анатолий Маркович был химиком, физиком и математиком, чей дар применять теоретические знания на практике был неподражаем. Леночка соображала во многих хитросплетениях финансов, бухгалтерии, делопроизводства и разбиралась со многими «бумажными» и финансовыми проблемами быстро, четко и аккуратно. Леша и Игорь были парнями «на все руки», не боялись разбирать ни один прибор и механизм, и также смело и умело его собирать, не оставляя при этом ни одной лишней детали, кроме этого они хорошо разбирались в компьютерной технике.

Для обеспечения эффективной работы самой компании в начале её деятельности было приобретено два микроавтобуса, помимо них для рабочих нужд использовался и личный транспорт работников, за что они получали компенсацию (амортизация автомобиля).

Средняя заработная плата в компании составляла до кризиса примерно три тысячи рублей (не считая премий).На 1 декабря 1998 года она составляла 1,3 тыс. рублей, с учетом уже заключённых контрактов и анализа положения на рынке, реально она могла составить 700-800 рублей (без каких-либо премий, на которые просто не было бы средств). Понятно, что какая бы ни была любовь к коллективу, сотрудники компании вскоре начнут искать новое место работы.

Фирма стоит перед угрозой если ни банкротства, то перед серьёзной потерей кадров. Как сохранить коллектив, и что сделать, чтобы люди не ушли в другие фирмы, ведь опытный специалист, умеющий работать как головой, так и руками встречается очень редко, к тому же с умением работать «не за страх, а на совесть». Вот такая проблема стояла перед директором компании Георгадзе Дмитрием Арсентьевичем

Итак, как поступить Дмитрию Арсентьевичу?

151