Тема 4. Функции решения и типология управленческих решений

Всякая вещь есть форма проявления беспредельного разнообразия.

К. Прутков

Введение

Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесс принятия решений. Как и способность к коммуникации, способность принимать решения – это умение, развиваемое опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни – тысячи и тысячи решений. Функции решения и типология управленческих решений в системе управления организацией являются предметом рассмотрения настоящей темы. 4.1. Функции решения в методологии и организации процесса управления

4.1.1. Функции решения

Принятие решений, как отмечают Виханский О.С. и Наумов А.И. (1996), является важной частью любой управленческой деятельности. Если коммуникация – своего рода “стержень”, пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это “центр”, вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Понятие “решение” в обобщенном виде, используя трактовки Кунца Г. и О'Доннела С. (1981), Виханского О.С. и Наумова А.И. (1996), можно сформулировать следующим образом.

Решение – это выбор образа действий из ряда вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации.

В управлении принятие решения – более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую намного выше. Частный выбор индивида сказывается прежде всего на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Управляющий выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с огромными денежными суммами. Что еще важнее – управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации. Например, управляющий может принять решение штрафовать каждого работника, чей перерыв на чашку кофе продлится более 10 минут или тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административного наказания, руководитель решает, что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижения активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решение ее высших руководителей могут определяющим образом изменить местное окружение. Некогда процветавшие города Новой Англии, к примеру, почти опустели после того, как текстильные и обувные предприятия, поддерживавшие благосостояние, переместились на юг или в другие страны. Некоторые управленческие решения буквально изменяют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном или о создании СНГ в 1991 г., попадают в эту категорию.

Управленческое консультирование

как процесс

как результат выбора

Рис. 4.1. Двуединство понятия “решение"

Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально и систематизированно, давайте подробнее познакомимся со всеобщностью принимаемых решений, его органической взаимосвязью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

Понятие "решение" в научной литературе, как отмечает Голубков Е.П. (1990), трактуется по-разному. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора (рис. 4.1). Основная причина неоднозначной трактовки понятия "решение" заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Решение как процесс (рис. 4.2) характеризуется тем, что он протекает во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определенных правил.

Решение как процесс

По этапам:

Во времени

подготовки;

принятия;

реализации

Акт выбора

Лицо,

принимающее

решение

Индивидуальное ЛПР

Групповое ЛПР

Рис. 4.2. Содержание понятия "решение как процесс"

Решение как результат выбора (рис. 4.3) представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т.п.).

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

наличие цели: бесцельный набор не рассматривается как решение;

необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формулирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Решение как результат выбора

Признаки

Возможность выбора

Наличие цели

Необходимость

волевого акта

Рис. 4.3. Решение как результат выбора

Решение как источник власти. Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник власти не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика управления достаточно часто исключает принятие решения одним человеком. Почти все решения в той или иной мере – групповые решения, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвует более чем один человек.

Решение и роль руководителя. Принятие решений – часть каждодневной работы управляющего. Или, как говорит проф. Фрэнк Харрисон (1987): “Принятие решений – это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от не-менеджера и, что еще важнее, – эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги”. Проф. Минценберг установил, что каждый руководитель играет свою роль в межличностном общении, информационном обмене и принятии решений. В области принятия решений он выделил четыре роли руководителя – предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений. Поскольку характер работы управляющего зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый управляющий. В значительной мере с этим связан стиль управления, а также личные и деловые качества управляющего. 4.1.2. Уровни принятия решений

Процесс принятия решения по оценке Виханского О.С. и Наумова А.И. (1996) включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения – как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей. В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или организации в целом. Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и уровень организации (рис. 4.4).

ПРОБЛЕМЫ

В ОРГАНИЗАЦИИ

Решения

на уровне индивида

Решения

на уровне организации

· Наличие индивидуального умения

· Важен процесс принятия решения как такового

· Классификация решений

· Имеет дело с ошибками в решении

· Решение определяется используемым индивидуальным стилем

· Создание и выбор альтернатив

· Взятие риска на себя

·

· Создание соответствующей среды

· Важно принятие решения к определенному моменту

· Вовлечение всех уровней управления

· Имеет дело с неопределенностью

· Решение носит групповой характер. Управление групповым процессом

· Управление творчеством и новаторством

· Выполнение решений

Рис. 4.4. Два уровня принятия решения в организации

Принятие решений в организации характеризуется следующим:

· это сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

· это поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

· это процесс взаимодействия членов организации;

· это выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

· это часть общего процесса управления;

· это неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

· это важно для выполнения всех других функций управления.

То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг. Принятие правильных решений – это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго – знания и умения – составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера. .1.3. Решение и функции управления организацией

Когда мы говорим, что организация или предприятие функционируют, то подразумеваем, что в их рамках люди осуществляют определенные действия, направленные как на взаимодействие с внешней средой, так и на внутриорганизационное взаимодействие, принимая при этом самые разнообразные необходимые решения. В современной интерпретации общие функции предприятия (Виханский О.С. и Наумов А.И., 1996), реализующие ролевое функционирование предприятия, представлены в таблице 4.1.

Таблица 4.1

Функции современного предприятия

Основной используемый ресурс

Функции предприятия

Время

Потребитель

Бизнес

Деньги

Люди

Технологии

Идеи

Данные

Культура

Планирование

Маркетинг

Предпринимательство

Финансы

Организация

Производство

Инновация

Инфляция

Социальное развитие

Файолю А. (1916) принадлежит идея выделения функций администрирования как одного из видов трудовой деятельности по управлению предприятием в целом. Роль администрирования в общем управлении предприятием была определена им следующим образом: предвидеть, организовывать, руководить, координировать, контролировать. Сегодня этот перечень выглядит в виде логической цепочки, приведенной в табл. 4.2.

Таблица 4.2

Составляющие функции администрирования

Установление целей

Разработка стратегии

Планирование работы

Проектирование работы

Мотивирование к работе

Координация работы

Учет и оценка работы

Контроль работы

Обратная связь

– определение будущего состояния предприятия

– определение способов достижения цели

– определение задач конкретным исполнителям

– определение рабочих функций исполнителей

– целенаправленное воздействие на работника

– согласование усилий исполнителей

– измерение результатов и их анализ

– сопоставление результатов с целями

– корректировка целей

Каждая из указанных общих функций является определенным видом работы по управлению предприятием в целом. Это относительно самостоятельные участки работы, выделившиеся в процессе разделения труда в управлении, носящего объективный характер. Каждая функция предприятия немыслима без разработки и принятия решения. .4. Управление как цикл решения или последовательных решений проблемы

Мы уже отметили, что принятие управленческих решений – это “центр”, вокруг которого вращается жизнь организации. Теперь мы рассмотрим решения в среде и структуре цикла управления. Напомним, что управление – это деятельность, направленная на решение проблем, которую можно рассматривать как сложный информационный процесс (Ансофф И., 1989). Роль руководителя характеризуется следующей цепочкой действий (рис. 4.5), по существу образующих цикл последовательных управленческих решений.

1

2

3

Цели

Выявление возможностей

Диагноз

4

5

6

Выявление альтернатив

Анализ

последствий

Отбор

7

Программирование

9

Оценка результатов

8

Коммуникации

и руководство

10

Наблюдение

за тенденциями

К другим исполнителям на фирме

Рис. 4.5. Цикл управления (цикл последовательных решений)

1. Формулирование целей для данной ситуационной задачи хозяйствования.

2. Выявление проблем и возможных вариантов их решения как внутри данной ситуационной задачи хозяйствования, так и вне ее. (Это подразумевает выявление настоящих и будущих возможных отклонений от принятого курса, а также и будущих перспектив усложнения целей.)

3. Анализ проблем, благоприятных возможностей для развития их влияния на деятельность фирмы.

4. Разработка подходов к решению проблем и выбору вариантов.

5. Анализ возможных последствий планируемой деятельности.

6. Выбор предпочтительной альтернативы.

7. Программирование и разработка бюджета выбранной альтернативы.

8. Руководство осуществлением программ, включая коммуникацию и мотивацию.

9. Оценка степени достижения целей.

10. Отслеживание важнейших тенденций и возможных сбоев как в деятельности фирмы, так и в ее окружении.

11. Повторение нескольких или всех перечисленных этапов.

На рис. 4.5 показан полный цикл управления. Если все стоящие перед руководителем проблемы разбить на 10 упомянутых и выполнять их с одинаковой интенсивностью, управление станет сложным и негибким процессом. За многие годы практика хозяйственной деятельности создала ряд различных менее трудоемких методов и путей решения проблем все возрастающей сложности и сопряженных с нежелательными последствиями.

От контроля или планирования

Оценка результатов

Коммуникации и руководство

К другим исполнителям на фирме

Рис. 4.6. Цикл реализации

Представленный на рис. 4.6 цикл реализации (решения проблемы) – это повторение этапов 8 и 9 в условиях, когда характер и содержание задач не меняются. Этот цикл составляет основу управленческой деятельности, когда изменчивость внешнего окружения (внешней среды) фирмы – прогнозируемая, что соответствует 1 уровню.

1

2

3

Цели

Выявление

возможностей

Диагноз

К планированию

или реализации

9

Оценка

результатов

Рис. 4.7. Цикл контроля

На 2-м уровне расположен более широкий цикл – цикл контроля (рис. 4.7), который использует этапы 1, 2, 3 и 9 для наблюдения и контроля за деятельностью фирмы по достижению целей.

1

2

3

Цели

Выявление

возможностей

Диагноз

7

Программирование

10

Наблюдение за тенденциями

Рис. 4.8. Цикл экстраполяции

В цикле экстраполирующего планирования (рис. 4.8) повторяются этапы 1, 2, 3, 7 и 10 и решения принимаются на основе прогнозов, полученных путем экстраполяции. Этот цикл очень важен на 3-м уровне, но он отнюдь не заменяет, а скорее дополняет другие циклы.

И наконец, на 4-м уровне наиболее сложный цикл – цикл планирования предпринимательской деятельности (рис. 4.9) использующий этапы 1, 2, 3, 4, 5, 6, 10 для принятия решения, когда этап 9 показывает, что будущее не представляет собой экстраполяции прошлой деятельности или когда управление предпринимательством стремится расширить традиционные границы деятельности фирмы.

1

2

3

Цели

Выявление

возможностей

Диагноз

4

5

6

Выявление

альтернатив

Анализ

последствий

Отбор

К программи-рованию

10

Наблюдения за тенденциями

Рис. 4.9. Цикл предпринимательства

Цели (этап 1) тщательно пересматриваются, проводится обширный поиск (этап 4) новых вариантов решения и дается полный анализ их последствий (Ансофф И., 1989). 4.2.Типология управленческих решений

4.2.1. Классификационные группы и виды управленческих решений

Решения классифицируют, руководствуясь различными признаками. В общем виде такая классификация представлена в табл. 4.3 (Голубков Е.П., 1990).

Таблица 4.3

Классификация решений по группам и видам

Классификационные группы

Виды

По содержанию

политические

социальные

экономические

организационные

технические

технологические

По срокам действия и степени воздействия на будущие решения

оперативные

тактические

стратегические

По виду лиц, принимающих решения

индивидуальные

коллективные

По степени уникальности

рутинные

нетворческие

уникальные, творческие

По степени определенности (полноты информации)

в условиях определенности

в условиях риска

в условиях неопределенности

(вероятностной определенности)

По характеру (степени подготовленности)

организационные

запрограммированные

незапрограммированные

компромиссные

Решения как результат выбора могут быть сведены в три группы – запрограммированные, незапрограммированные, организационные и компромиссы.

Таблица 4.4

Наиболее типичные для функций управления вопросы,

рассматриваемые при принятии решения

Планирование

1. Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса?

2. Какими должны быть наши цели?

3. Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и могут отразиться в будущем на организации?

4. Какую стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных целей?

Организация деятельности

1. Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ?

2. Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым?

3. Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в частности, руководителям?

4. Следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении?

Мотивация

1. В чем нуждаются мои подчиненные?

2. В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, нацеленной на достижение целей организации?

3. Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросли, то почему это произошло?

4. Что можем мы сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных?

Контроль

1. Как следует измерять результаты работы?

2. Как часто следует давать оценку результатов?

3. Насколько мы преуспели в достижении наших целей?

4. Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести?

Как определено выше, решение – это выбор альтернативы. Это, по сути дела, ответ на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров, и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Некоторые из них перечислены в табл. 4.4. (Мескон М., 1994).

Организационное решение – это выбор, который должен сделать управляющий, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированное решение – это выбор, путь к которому ведет через конкретную последовательность этапов или действий. Число возможных альтернатив в этом случае, как правило, ограничено в пределах направлений, заданных организацией (Голубков Е.П., 1990). Нобелевский лауреат Герберт Саймон (Мескон М., 1994) использовал термин “запрограммированные”, заимствованный из языка компьютерной технологии, для описания в высокой мере структурированных задач. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обосновании методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с “почему”, в связи с процедурой принятия решений зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.

Незапрограммированное решение – это выбор, который приходится делать в новой или неопределенной ситуации с неизвестными факторами воздействия (Голубков Е.П., 1990), которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы (Мескон М., 1994). Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быль любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

Более того, на всем протяжении изучения процесса принятия организационных решений следует всегда помнить, что он так тесно связан с процессом управления в целом, что при условии реалистичности подхода их нельзя рассматривать отдельно. Как показано выше, все функции планирования, организации деятельности. мотивации и контроля требуют от руководителя принятия решений. Данную тему следует, по сути дела, рассматривать как введение к широкому обсуждению процесса принятия организационных решений. Главная цель здесь – представить некоторые основы, которые дадут вам возможность принимать такие решения с большей эффективностью. Важнейшим сущностным элементом указанной основы будут личные решения как руководителей, так и людей, которыми они руководят.

Компромиссы. Важно отметить (Мескон М., 1994), что практически во всех случаях, описанных выше, для руководителей было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Как специалист по изучению проблем управления Роберт Кац (1970) указывает, что каждое решение должно “уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающее все предприятие, может иметь негативные последствия для каких-то его частей”. Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации. К примеру, некоторые организации – фирмы “Хьюлет-Паккард” и “Дельта Эрлайнз” – решили отказаться от практики увольнения работников. Даже в ситуации экономического спада, снижения объема сбыта и прибылей для компании в долгосрочной перспективе будет, как они считают, лучше, если удастся поддержать моральный дух лояльности по отношению к компании, гарантировав занятость всем работникам. Хотя такое решение сопряжено с дополнительными расходами на заработную плату, эти организации уверены, что в длительной перспективе потеряют больше, подорвав увольнениями мораль и лояльность работников.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. Концепция компромиссов – это тема, к которой мы будем возвращаться часто. В деле руководства организациями встречается очень мало ситуаций настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо.

Эффективно работающие руководители и люди, наиболее удачливые в повседневной жизни, – это индивиды, не позволяющие возможным недостаткам решений парализовать их волю. Это люди, понимающие, что непринятие решения, “флюгерная” тактика обычно в такой же мере неудовлетворительный или даже худший ход, чем принятие плохого решения. Тем не менее встречаются ситуации, в которых с очевидностью отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором, может, будет лучше не принимать решение немедленно.

Это подводит нас к вопросу о том, как люди принимают решения, то есть к мыслительному процессу, которым они пользуются, делая выбор из нескольких вариантов. 4.2.2. Классификация процесса принятия решений

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения – это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личные ценности. Далее мы рассмотрим влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управленческих решений.

Интуитивные

решения

Решения, основанные

на суждениях

Рациональные

решения

Рис. 4.10. Классификация процесса принятия решений

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер (рис. 4.10).

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием “за” и “против” по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек (1971) указывает, что “в то время, как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяет руководству уделять больше внимания данным, но не отменяет освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау” (Мескон М., 1994). Значительную зависимость руководителей высшего уровня от интуиции подтвердил в своих исследованиях и проф. Минценберг (1973).

Согласно еще одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена, 80 % опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря “неформальному обмену информацией и интуиции” (Мескон М., 1994). Д-р Йонас Сок (1979), открывший поливакцину, констатирует: “Интуиция – это нечто, биологию чего мы до сих пор не понимаем. Но всегда, просыпаясь утром в приятном возбуждении, я думаю, что она припасла для меня на сегодня, словно жду даров моря. Я работаю с нею рука об руку и полагаюсь на нее. Она – мой партнер”. Пол Кук (1983), основатель и президент фирмы “Рейчем”, занимающийся материаловедением, говорит, что почти все его решения интуитивны, а те крупные решения, о принятии которых ему пришлось сожалеть, не были основаны на интуиции.

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом (Мескон М., 1994). Человек использует знания о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать – программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, – вы скорее всего принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету. Если вы получили балл “А” по нескольким программам менеджмента и только “С” – по программам бухгалтерского учета, вы, вероятно, предпочтете совершенствоваться дальше в менеджменте.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений). Простой пример касается найма людей, получивших образование в области управления, что в крупной организации происходит сотни раз в году. Несмотря на успехи психологического тестирования, ничего не придумано такого, что гарантировало бы успех в менеджменте на 100 %. Поэтому некоторые организации могут принять основанное на суждении решение нанимать только обладателей степени кандидата наук в области управления (или Магистра делового администрирования), получивших высокие оценки по программам обучения менеджменту, поскольку в прошлом именно они работали лучше, чем новобранцы с дипломами университетов по этим же специальностям.

Другой пример: решение предоставить компетентному секретарю право отвечать на всю рутинную корреспонденцию без внешнего контроля. Можно привести множество подобных примеров, ибо суждение является основой множества повседневных управленческих решений. Вот почему наниматели, как правило, придают большое значение опыту при найме на работу.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. Вице-президент международной консультативной фирмы “Буз, Эллен энд Хэмилтон” указывает: “Многие менеджеры все еще считают, что все проблемы разрешимы с помощью здравого смысла. Однако то, что представляется простым, вполне может оказаться предельно сложным. Проблема может лишь казаться очевидной” (Gerald Tavernier, 1979).

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим советчиком, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для “невооруженного” человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. Например, вскоре после второй мировой войны руководители американских автомобильных заводов посетили “Фольксваген” в Германии. Эрнест Брич, тогдашний президент “Форда”, пришел к выводу, что этот “автомобиль гроша ломаного не стоит” и никогда не должен продаваться в США. Однако через десять лет “Форд” развернул производство похожей на “Фольксваген” модели “Эдсел”, что правда, оказалось одной из самых громких неудач в истории автомобилестроения (David Frost and Michael Deakin, 1983).

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Как заметил специалист по семантике Стюарт Чейз, многие из нас – рабы прямолинейного мышления. Очень часто мы слышим слова: “Мы всегда делали это именно так”.

Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

Рациональные решения. Главное различие между решением рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса типа рассматриваемого в следующем разделе (Мескон М., 1994). 4.3. Резюме

1. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности, это “центр”, вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

2. Решение – это выбор образа действий из ряда вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Каждая функция в организации немыслима без разработки и принятия решения.

3. Основу управленческой деятельности составляет цикл реализации (решения проблемы), то есть повторение этапов “коммуникации и руководства” и “оценки результатов” в условиях, когда характер и содержание задач не меняются.

4. Решения классифицируются по содержанию, по срокам действия и степени воздействия на будущее, по виду лица, принимающего решения, по степени уникальности, по степени определенности.

5. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

6. Следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации потому, что каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального и каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие, могут иметь негативные последствия для каких-то его частей.

7. Интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решение, основанное на суждении, – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Основные термины и понятия

Альтернативные варианты

Условия неопределенности (вероят­ностной определенности)

Условия определенности

Условия риска

Выбор

Запрограммированное решение

Индивидуальный уровень

Интуитивное решение

Компромиссное решение

Незапрограммированное решение

Нетворческие решения

Организационное решение

Полный цикл управления

Рациональное решение

Рациональность решения

Решение, основанное на суждениях

Рутинные решения

Управленческое решение

Уровень организации

Уровни принятия решения

Функции предприятия

Функция администрирования

Цикл контроля

Цикл предпринимательства

Цикл реализации

Цикл экстраполяции

Вопросы для повторения

1. Вокруг какого “центра“ вращается жизнь организации?

2. Как можно в обобщенном виде сформулировать понятие "решение"?

3. Может ли управляющий довольствоваться “ограниченной” рациональностью или рациональностью в "определенных рамках"? Почему?

4. Назовите последовательность управленческих решений, по существу образующих цикл управления.

5. По каким признакам классифицируются решения?

6. Какие виды решений формируют следующие классификационные группы: по содержанию, по срокам действия и степени воздействия на будущие решения, по виду лиц, принимающих решения, по степени определенности?

7. Как могут быть классифицированы решения по процессу принятия решения?

Вопросы для обсуждения

1. Правомерно ли выражение: "решение – это и процесс и акт выбора"? Если – “да”, то какой части определения не хватает?

2. Как связаны решения с функциями предприятия?

3. Насколько корректно утверждение, что организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные?

4. Не могли бы вы прокомментировать ситуации, в которых с очевидностью отказ от выбора был бы хорошим решением?

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. 2-е изд. – М.: Гардарика, 1996. – 416 с.

3. Голубков Е.П. Какое принять решение? Практикум хозяйственника. – М.: Экономика, 1990. – 189 с.

4. Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. т.1. – М.: Прогресс, 1981. – 494 с.

5. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хефури Франклин. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1994. – 702 с.

6. E. Frank Harrison. The Managerial Decision Making Process: 3td ed. – Boston: Houghton Miffin, 1987. p. 1.

7. Robert L. Katz. Manegement of the Total Enterprise. – Englwood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1970. p. 13.

8. Henry Mintzenberg. The Nature of Manegerial Work. – New-York: Harper & Row, 1973.

9. David Frost and Michael Deakin. David Frost’s Book of the World’s Decisions. – New York: Crown, 1983. p. 21-22.

10. Gerald Tavernier. What’s the Problem? // International Manegement. 1979. November.

[1] Виханский О.С., д. э. н., зав. кафедрой управления производством экономического факультета МГУ; Наумов А.И., к. э. н., доцент кафедры управления производством МГУ. Книга этих авторов “Менеджмент” (1996) является синтезом современных зарубежных и отечественных исследований и опыта.

[2] Подробнее смотрите в книге Виханского О.С. и Наумова А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник.

2-е изд. – М.: Гардарика, 1996. – 416 с.

[3] Синергия – эффективность, образовавшаяся в результате слияния организации, бóльшая по сравнению с ее отдельными частями до объединения

[4] Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы

[5] Финансовый менеджмент / Авт. коллектив под рук. Е.С. Стояновой. – М.: Перспектива, 1993. – 268 с.

[6] Финансовый менеджмент / Авт. коллектив под рук. Е.С. Стояновой. – М.: Перспектива, 1993. – 268 с.

145