Тема 3. Условия, ограничения и факторы, влияющие на процесс принятия решения

Истинное, став безрассудной верой, начинает лгать.

Аксиома

Семь раз отмерь, прежде чем отрезать!

Портной

Введение

Цель этой темы разобраться с тем, как влияют на решения определенность, риск, неопределенность, изменения внешней среды, а также каковы ограничения и факторы, формирующие это влияние. Насколько значимы информационные и поведенческие ограничения, взаимозависимость решений и возможные негативные последствия для процесса разработки решения, и каковы причины, снижающие эффективность реализации решений.

3.1. Условия определенности и риска при принятии решений

3.1.1. Определенность

Решение, считает Мескон М. (1994), принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора (рис. 3.1). Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10 % депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, организация получит ровно 10 % на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Определенность Риск Полная неопределенность

Объективная вероятность Субъективная вероятность

Рис. 3.1. Пространственная структура определенности

(Покровский В.С., 1975)

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно рассчитывать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими. (Далее мы рассмотрим некоторые модели принятия детерминистских решений). 2. Риск[5]

В рыночной экономике государство не несет ответственности по обязательствам предприятий, таким образом, последствия риска принятого решения ложатся на самого предпринимателя.

В экономическом смысле риск – это вероятность возникновения убытков или недополучения доходов по сравнению с прогнозируемым вариантом.

Бизнес невозможен без риска. Усиление риска – это, по сути дела, оборотная сторона свободы предпринимательства, своеобразная плата за нее. По мере развития рыночных отношений в нашей стране будет усиливаться конкуренция. Чтобы выжить в этих условиях, нужно решаться на внедрение технических новшеств и смелые, нетривиальные действия, а это усиливает риск. Остается смириться с неизбежностью риска и научиться прогнозировать события, оценивать риск и не переходить за допустимые его пределы.

Основные виды предпринимательского риска:

производственный;

коммерческий;

финансовый.

Производственный риск связан с производством продукции, товаров, услуг, с осуществлением любых видов производственной деятельности. Среди наиболее важных причин возникновения производственного риска – возможное снижение предполагаемых объемов производства, рост материальных и (или) других затрат, уплата повышенных отчислений и налогов и т.д. Следует иметь в виду и такую проблему, как обеспечение техники безопасности, т.к. последствия нежелательных событий могут перечеркнуть ожидаемые финансовые результаты.

Коммерческий риск – это риск, возникающий в процессе реализации товаров и услуг, произведенных или закупленных предпринимателем. Причины коммерческого риска: снижение объема реализации вследствие изменения спроса или других обстоятельств, повышение закупочной цены товаров конъюнктуры, непредвиденное снижение объема закупок, потери товара в процессе обращения, повышение издержек обращения.

Финансовый риск – это риск, возникающий в сфере отношений предприятий с банками и другими финансовыми институтами. Финансовый риск деятельности предприятия измеряется чаще всего отношением заемных средств к собственным.

Например, чем выше отношение заемных средств предприятия к собственным, тем в большей степени это предприятие зависит в своей деятельности от кредиторов. Тем больше и финансовый риск, ибо прекращение кредитования или ужесточение условий кредита может повлечь за собой остановку производства из-за отсутствия сырья, материалов и проч. Впрочем, прямолинейность в оценке финансового риска вредна, так как надо учитывать эффект финансового рычага.

ВСТАВКА 3.1

Финансовый риск, связанный с портфелем ценных бумаг, может быть структурирован следующим образом[6]: капитальный риск, селективный, временной, риск законодательных изменений, риск ликвидности, рыночный, кредитный (или деловой), инфляционный, процентный, отзывной, страновой, региональный, отраслевой, риск предприятий, валютный риск.

Даже поверхностного ознакомления с классификацией предпринимательских рисков достаточно, чтобы убедиться в необходимости стремления к снижению всех видов риска, ибо между различными аспектами деятельности предприятия – хозяйственным, сбытовым, финансовым – не существует Великой Китайской стены.

В большинстве крупных западных фирм имеется специальный менеджер по риску. Обычно он разделяет ответственность за рискованные решения с другими менеджерами фирмы, заведующими той или иной сферой деятельности предприятия. Многие вопросы менеджер по риску решает вместе с маркетологом, с менеджером, ответственным за кадровую работу, с инженером по технике безопасности.

ВСТАВКА 3.2.

Оценка риска определяется индивидуальным восприятием управляющего. Выбор приемлемой степени риска зависит о того, на что настроен руководитель – на успех или на неудачу. Руководители консервативного типа, не склонные к новациям, обычно стараются уйти от какого бы то ни было риска. Более гибкие руководители предпочитают принимать более рискованные решения,

если только риск доброволен, но избегают действий, включающих недобровольный риск. В затруднительной ситуации такие руководители более расположены к рискованным решениям, если уверены в профессионализме исполнителей. Многие специалисты считают, что приемлемый уровень риска обратно пропорционален количеству исполнителей, важно только в минимизации их численности не перейти грань разумного.

Готовность руководителя идти на риск в немалой степени формируется под воздействием результатов реализации предыдущих аналогичных решений, принятых в условиях неопределенности. Понесенные в прошлом потери диктуют выбор более осторожной политики, а успех побуждает к риску.

Большинство людей предпочитают не рискованные проекты. Вместе с тем отношение к риску во многом зависит от величины капитала, которым располагает предприниматель. Если, например, ваш капитал составляет 100 тыс. руб., то для вас потеря 20 тыс. руб. весьма чувствительна. Другое дело, если ваш капитал достигает 100 млн. руб. Тогда двадцатью тысячами можно и рискнуть. Мы вновь наблюдаем здесь действие закона убывающей предельной полезности и предельной производительности факторов производства; люди, чей капитал не превышает определенных размеров, предпочитают избегать риска; при переходе же этого рубежа субъективная оценка ценности каждого дополнительного рубля капитала снижается, и инвесторы более охотно идут на риск.

Анализ риска начинается с выявления его источников и причин. При этом важно определить, какие источники являются преобладающими, чтобы сосредоточить анализ на них.

По источникам возникновения принято различать риск:

· собственно хозяйственный

· связанный с личностью человека

· обусловленный природными факторами

По причинам возникновения целесообразно вычленять риск, являющийся следствием:

· неопределенности будущего

· непредсказуемости поведения партнеров

· недостатка информации

В известном смысле во всех этих случаях риск так или иначе связан с состоянием информационной обеспеченности решения.

Риск – категория вероятностная, и его измеряют как вероятность определенного уровня потерь. Каждый предприниматель устанавливает для себя приемлемую степень риска:

· допустимый риск;

· критический риск;

· катастрофический риск.

В качестве допустимого риска можно принять угрозу полной потери прибыли от того или иного проекта или от предпринимательской деятельности в целом.

Критический риск сопряжен уже не только с потерей прибыли, но и с недополучением предполагаемой выручки, когда затраты приходится возмещать за свой счет.

Наиболее опасным для предпринимателя является катастрофический риск, приводящий к банкротству предприятия, потере инвестиций или даже личного имущества предпринимателя.

При принятии решения о целесообразности и приемлемой степени предпринимательского риска важно знать не только вероятность того, что можно понести определенные потери, но и вероятность того, что потери не превысят того или иного уровня. Необходимость в подобном расчете возникает, например, в следующей ситуации. Вы знаете, что потеря 20 млн. рублей не изменит кардинально вашу предпринимательскую деятельность; вместе с тем убытки в 80 млн. рублей приведут к большим финансовым затруднениям, на которые вы никак не должны себя обрекать. В такой ситуации важнее знать не вероятность потерь в 20 млн. рублей, а вероятность того, что потери не превысят 20 млн. рублей.

Целесообразно (и крайне важно) определение вероятности потерь сочетать с расчетом “запаса финансовой прочности” предприятия.

Как же рассчитать риск? Для определения риска можно воспользоваться следующими методами:

· статистическим;

· экспертным;

· комбинированным.

Суть статистического метода заключается в том, что изучается статистика потерь и прибылей, имеющих место на данном или аналогичном производстве, устанавливается величина и частотность получения той или иной экономической отдачи и составляется наиболее вероятностный прогноз на будущее.

Главные инструменты статистического метода расчета риска:

вариация;

дисперсия;

стандартное (среднеквадратичное) отклонение.

ВСТАВКА 3.3

Под отдачей понимается экономическая рентабельность (ЭР) или эффективность затрат, инвестиций, которая рассчитывается как отношение прибыли к затратам или инвестициям, необходимым для получения этой прибыли.

Вариация – это изменение (колеблемость) количественной оценки признака при переходе от одного случая (варианта, исхода) к другому, например, изменение экономической рентабельности от года к году. Оценивается вариация дисперсией, то есть мерой разброса (рассеяния, отклонения) фактического значения признака от его среднего значения.

Для оценки степени риска сначала надо, следовательно, определить среднюю экономическую рентабельность с учетом вероятности получения рентабельности на уровне того или иного прошлого периода в будущем, интересующем нас периоде.

Нулевая вероятность будет означать невозможность получения отдачи, единичная – непременное получение отдачи. Разумеется, сумма вероятностей всех возможных вариантов получения отдачи должна быть равна единице.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность, как это уже было отмечено выше, определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх “решкой“ в 50 % случаев. Другой пример – прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом, следующем и т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и тем не менее иметь прибыль.

Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Например, фирма “Рэдио Корпорейшн оф Америка” потеряла 500 млн. долл. вследствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя. Фирма “Зенит Корпорейшн”, зная об огромных убытках конкурента, решила отказаться от продолжения исследований в данной области, посчитав эту технологию слишком рискованной. Однако фирма “Сони” после нескольких лет неудачных попыток победила американских и европейских конкурентов, выпустив проигрыватель, который сегодня завоевал рынки.

Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитывать риск. Например, в США публикуются доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей (цензы), которые содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т.п. Крупные торговые организации предоставляют информацию, имеющую особый интерес для конкретных отраслей, например, о том, сколько женщин в возрасте от 19 до 25 лет читают ежемесячно журнал "Космополитен" в противовес "Таймс".

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования. Например, именно по результатам подобного анализа фирма "Коламбиа Пикчерс" решила не участвовать в производстве фильма "Е. Т." Это решение последовало как реакция на вывод, оказавшийся неверным, что фильм рассчитан на 8-летних детей, а на практике он стал самым кассовым за все время существования кинематографа (E.S. Browning, 1986).

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят миллионы американцев персональные компьютеры, оправдав идею всего на нескольких десятках семей. Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Монета может лечь "орлом" вверх 10, 20 и большее число раз в серии. Так, если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, в состоянии предсказать убытки от аварий с высокой точностью, опираясь на статистические средние для всей популяции данные, руководитель мелкой компании не сможет этого сделать. Одна из 15 машин компании может попасть в необычную аварию и причинить ей многомиллионный ущерб.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Ставки на скачках, которые делают до начала забегов, – пример определения предполагаемой вероятности. Люди располагают информацией и опытом – они знают, как выступала лошадь в других соревнованиях – но этого недостаточно для установления объективной вероятности.

Решение компании о том, страховать или нет свой парк автомобилей, – хороший пример решения, принимаемого в условиях риска. Руководитель, ответственный за это решение, не уверен в том, что аварии будут, а если будет – то не знает, во что они обойдутся. Но из статистики страхования он знает, что один из десяти водителей раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет 20 млн. рублей. Если организация имеет 500 автомобилей, то вероятны 50 аварий в год общей стоимостью 1 млрд. рублей. В действительности аварий может случиться меньше, а потери могут оказаться выше. Если руководитель решит приобрести страховой полис на весь парк, он будет стоить ровно 1100 млн. рублей, независимо от фактического числа аварий, и решение будет принято как бы в условиях определенности. 3.1.3. Неопределенность

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения Министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально не определенны. Причина в том, что никто не знает, как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через 5 лет. Однако на практике очень немногие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотрении метода экспертных оценок, описан интересный оригинальный подход к получению дополнительной информации в частично неопределенных ситуациях.

Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений. 3.1.4. Время и изменяющаяся среда

Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Например, фирме "Дюпон" для создания нейлона как промышленного продукта потребовалось 25 лет. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь определить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказались в выигрыше. Фирма "Миннесота Майнинг энд Мэнюфекчуринг" разработала процесс цветного копирования в 1961 г.; а фирма "Ксерокс" первый удачный образец цветного копировального автомата выбросила на рынок лишь в 1975 г. Фирма "Беркли Фото" и ряд других компаний затеяли производство карманных калькуляторов и понесли огромные убытки, в то время как усовершенствованная технология позволила новичкам на рынке наладить выпуск калькуляторов с меньшими, чем за год до того, издержками.

3.2. Ограничения и факторы, влияющие на принятие решений

3.2.1. Информационные ограничения

Совершенно очевидно, что информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включать время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность появится, самое правильное для руководителя – отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

На рис. 3.2 проиллюстрированы три варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации (Мескон М. и др., 1994). По варианту "А" выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение. (Это напоминает концепцию предельного дохода и предельных издержек в экономике.) В той мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительной информации, оно будет иметь дополнительную выгоду. Однако ограничения временные и интеллектуальных возможностей менеджера в плане усвоения и использования все большего количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информации экономически нецелесообразной.

·

·

Расходы на информацию

Расходы

Расходы

Вариант А

Вариант В

Вариант С

Рис. 3.2. Зависимость между стоимостью дополнительной

информации и выгодой от ее приобретения

По варианту "В" расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки, показанной на рис. 3.2. За нею руководству не следует стремиться к получению дополнительной информации, поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду.

По варианту "С" выгоды от получения дополнительной информации, очевидно, превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительной информации явно желательно. Тем не менее, и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения должны, в конечном счете, резко снизить пользу от приобретения информации. Как показал Рассел Акофф, руководители часто некорректно предполагают, что больше информации – обязательно лучше. .2.2. Поведенческие ограничения

Многие из факторов, затрагивающих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблем. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения (Мескон М. и др., 1994).

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают и реагируют на проблемы. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют (Dearbon E.C. and Simon H.A., 1958). Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой "проблемы – это плохо", ибо гораздо важнее "хорошо выглядеть". Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Короче говоря, установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

3.2.3. Негативные последствия

Принятие управленческих решений, как утверждает (Мескон М. и др., 1994), во многих отношениях является искусством нахождения компромисса. Выигрыш в одном всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения. .2.4. Взаимозависимость решений

В организации все решения некоторым образом взаимозависимы. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перенести штаб-квартиру в другой город, она должна также принять решение о том, как компенсировать перемещение работникам, кто определит – покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования, заставят ли местные законы о налогообложении в другом городе или регионе менять процедуру бухгалтерского учета и т.п.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом – на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть невзаимозависимость решений, то есть видеть "всю картину", зачастую и становятся кандидатами на повышение (Мескон М. и др., 1994).

3.2.5. Причины, снижающие эффективность реализации принятых решений

Обычно считается, что решения не выполняются по вине исполнителей, из-за недостаточно высокого уровня исполнительности. Поэтому основной упор делается на контроль за исполнением решений. Бесспорно, здесь есть немалые резервы. Однако не менее существенно повышение качества самих управленческих решений. И это порождает проблему выявления "управленческого брака" и устранения его причин (Юртаев А.Н., 1988). Исследования показывают, что так называемый порок решения, то есть низкое его качество, занимает серьезное место среди других причин неисполнения (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Наиболее существенные причины неисполнения управленческих

решений

Данные исследователей

Пригожин А.И. (1980)

Ациховская Н.В. и др. (1980)

Юртаев А.Н. (1988)

Порок решения

33 %

41 %

34 %

Вина исполнителя

28 %

19 %

29 %

Непредвиденные обстоятельства

39 %

40 %

37 %

Из чего складывается порок решения? Каковы источники сбоев, приводящих к нему? Не претендуя на законченность перечня причин, приводящих к низкому качеству управленческих решений, перечислим наиболее значимые из них.

Большой объем принимаемых решений. Обычно руководитель производственной организации подписывает в год от 300 до 1000 и более приказов (Юртаев А.Н., 1988). Количество их зависит от многих обстоятельств: от величины организации, ее отраслевой и территориальной принадлежности, особенностей стиля деятельности аппарата управления и руководителя и т.д. Поэтому трудно назвать какую-то определенную цифру: сколько же решений нужно принимать за тот или иной промежуток времени. Эта величина будет разной для разных организаций. И все же какой? Ни наука об управлении, ни управленческая практика не дают на этот вопрос определенного ответа. Вместе с тем и исследователи проблем управления, и практики-управленцы единодушны во мнении, что решений чрезмерно много. Возникает эффект "перенасыщенного раствора", когда какая-то часть решений как бы "выпадает в осадок", то есть фактически не выполняется. В такой ситуации у подчиненных возникает мнение, что не все решения предназначены для исполнения. Тем самым девальвирует авторитет управленческих решений.

Вновь принимаемые решения не учитывают предыдущие, дублируют существующий организационный порядок. Каждое принимаемое решение поступает в организационную среду, уже наполненную решениями, принятыми ранее. Новое вступает с ними в определенные отношения: оно может дополнять, развивать предыдущие, дублировать их, противоречить им. Однако во вновь принимаемых решениях эта взаимосвязь учитывается сравнительно редко.

Организационный порядок представляет собой сумму постоянно действующих решений, принятых ранее. Он вносит в функционирование организации определенный автоматизм, снижая потребность в прямом управляющем воздействии.

Весьма распространено в распорядительной деятельности руководителей производственных организаций так называемое дублирование организационного порядка, то есть принятие таких решений, которые предписывают исполнителям делать то, что они должны делать без всякого напоминания в силу своих прямых должностных обязанностей. Такие решения отнюдь не редкость. По данным наших исследований, от 53 до 78 % заданий, содержащихся в приказах руководителей производственных организаций, дублируют организационный порядок. Тем самым создаются условия, разрушающие организационный порядок. Подчиненные приучаются действовать только после прямого указания. Руководителю приходится без конца вмешиваться, чтобы решались текущие, рутинные проблемы. Отсюда перенос акцента в управлении на текучку.

Трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням. Обычно решения поступают их исполнителям не с того уровня, на котором они принимаются, а через некоторое количество иерархических уровней. Это особенно характерно для управленческих решений, которые приняты "во исполнение" решений вышестоящих организаций. При этом каждый уровень иерархии, через который проходит решение, как правило, – не просто передаточное звено: решения претерпевают определенные изменения, расчленяются на задания, операции, детализируются, расписываются по исполнителям и т.д.

Проблема в том, что при переходе с одного иерархического уровня на другой может трансформироваться сам смысл решения, его цель. И сумма заданий, которую получат исполнители, может быть не равна целому – первоначальному замыслу решения. Такая ситуация – следствие расхождения интересов различных иерархических уровней.

Принятие псевдорешений или решений, не несущих конкретного содержания. Они содержат неконкретные, размытые, а следовательно, непроверенные задания, отражают общую установку, пожелания: "обратить внимание", "поставить на должный уровень", "принять необходимые меры", "усилить требования" и т.д. По данным Юртаева А.Н. (1988), псевдорешения лежат в основе 10 % приказов руководителей производственных организаций. Принятие их связано с явлением, получившим меткое название "бюрократическое алиби". Имитируя реальные управляющие воздействия, псевдорешения приводят к псевдоуправлению.

Недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решения. Большую часть решений, принимаемых в организациях, составляют типовые, регулярно повторяющиеся, программируемые решения [по данным анкетного опроса директоров предприятий и объединений (Юртаев А.Н., 1988), их удельный вес в общем объеме решений равен 58 %]. Но, к сожалению, технология подготовки и принятия таких управленческих решений, являющихся центральными в деятельности руководителя любого ранга, не разрабатывается.

Несбалансированность управляющего воздействия на различные подсистемы производственной организации, на различные проблемы. Количество решений, касающихся тех или иных подразделений производственной организации, – важнейший показатель "объема внимания" к ним со стороны руководителя. Нормальной считается ситуация, когда "объем внимания" соответствует значимости решаемой проблемы, месту подразделения в производственной организации. Однако нередки случаи, когда непропорционально большая доля "объема внимания" со стороны руководителя уделяется узкому кругу проблем текущего функционирования организации, тем или иным ее подсистемам. Обычно это связано с чрезмерно высокой или наоборот, чрезмерно низкой активностью тех функциональных служб, отделов аппарата управления, которые подготавливают решения.

Отсутствие процедуры согласования решений с их исполнителями. Некоторые руководители считают эту процедуру при подготовке решений излишней, поскольку она требует времени. Но затраты времени компенсируются в ходе выполнения решений, так как люди быстрее и охотнее выполняют те задания, в выработке которых они принимали участие. Процедура согласования решений с их исполнителями может рассматриваться как один из способов привлечения служащих к управлению.

Для исполнения решения даны нереальные, “мобилизующие” сроки. Такой прием иногда используется руководителем для активизации исполнительской активности подчиненных. При достаточно частом применении он дает крайне негативные результаты вследствие того, что подчиненные, исходя из прошлого опыта, рассматривают любые сроки выполнения как “мобилизующие” и нереальные.

Низкий удельный вес инновационных, стратегических решений. По наблюдениям Юртаева А.Н. (1988), их доля обычно не превышает 10 %. И существенная часть решений, входящих в это число, касается реорганизаций небольшого масштаба.

В решении мало элементов “исполнительского замысла”, при их подготовке не соблюдаются стандарты делопроизводства. Нередко в решениях объявляется только то, что должно быть, без указания на основные элементы организации исполнения (кто, что, какими средствами, в какие сроки и т.д.). Иногда в содержании решений отсутствуют такие параметры, без которых их выполнение затруднено или вообще невозможно.

Недостаточное информационное обеспечение для принятия решений. Обычно руководитель получает большой объем информации, но подчас не хватает такой, на основе которой можно распознавать проблемы на ранних стадиях их проявления и тем самым упреждать неблагоприятные тенденции.

Недостаточная эффективность механизма оценки выполнения решений. Нередко механизм оценки выполнения решений ориентирован на фиксацию “внешних” параметров исполнения, преимущественно сроков, а не на оценку достигнутых результатов (Юртаев А.Н., 1988). 3.3. Резюме

1. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

2. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что на счет них невозможно получить достаточно релевантной информации. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

3. Ситуации с наличием определенности называются детерминистскими. Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью. Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, то условия принятия решения являются неопределенными. В условиях неопределенности руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий.

4. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения компромисса. Выигрыш в одном всегда достигается в ущерб другому.

5. Когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

6. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения управляющего на верхние этажи власти.

7. Получение дополнительной информации требует времени и денег, а поскольку способность человека усваивать и использовать ее ограничена, такая информация не всегда способствует принятию решений. Руководитель должен решить – оправдает ли выгода от более качественного решения затраты на получение дополнительной информации.

8. Поведенческие факторы – например, негативное отношение к чему или кому-либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации, – являются распространенными ограничениями на пути принятия эффективных для организации решений.

9. В основе неисполнения принятых управленческих решений лежат причины “управленческого брака”, которые в значительной мере зависят от порока решения, непредвиденных обстоятельств, вины исполнителей и др. организационно-технических причин.

Основные термины и понятия

Вероятность результата

Взаимозависимость решений

Вина исполнителя

Детерминистская ситуация

Информационные ограничения

“Мобилизующие” сроки

Негативные последствия

Неопределенность

Непредвиденные явления

Определенность

Поведенческие ограничения

Порок решения

Псевдорешения

Риск

“Управленческий брак”

Вопросы для повторения

1. Изложите различия между решениями, принимаемыми в условиях определенности, риска и неопределенности.

2. Сталкиваясь с неопределенностью, какими двумя возможностями выбора располагает руководитель?

3. Какое влияние поведенческие факторы оказывают на принятие решений?

4. Объясните различия между данными и информацией.

5. В каких случаях вероятность объективна?

Вопросы для обсуждения

1. Почему руководителю важно понимать разницу между определенностью и неопределенностью при выборе решения?

2. Насколько важно, по вашему мнению, руководителю видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления?

3. Как следовало бы вам применять методологию рационального решения проблем и осуществлять организационные решения?

4. Рассмотрите причины “управленческого брака” на примере вашей или известной вам фирмы и предложите меры по их сокращению.

Ситуация для анализа

Кто виноват и что делать?

Управляющий компании “Z” принял на работу молодого коммивояжера и инструктирует его:

“Завтра вечерним самолетом вылетаете в Дальнегорск. Там отдохнете в гостинице, позавтракаете, можете для поднятия духа выпить рюмочку коньяка “Мартель”. Затем отправитесь к нашему старому клиенту Степаненко. Покажете ему все образцы наших товаров, примете заказ и немедленно сообщите мне телеграфом о заключении сделки”.

На другой день вечером приходит телеграмма из Дальнегорска:

“Во всем городе нет коньяка “Мартель”. Что делать?

Вопросы:

1. Что делать молодому коммивояжеру?

2. В чем заключается “порок решения”?

3. Что вы посоветуете управляющему компании “Z”?Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 1996. – 416 с.

2. Арциховская Н.В., Санникова С.В., Чермалых С.А. Опыт изучения управляемости организаций типа НИИ (сравнительные результаты). Проблемы познания и управления социальными процессами. – Томск, 1980. – 129 с.

3. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хефури Франклин. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Общ. ред. Л.И. Евенко. – М.: Дело, 1994. – 702 с.

4. Пригожин А.И. Социология организаций. – М., 1980. – 183 с.

5. Юртаев А.Н. Как готовить управленческие решения // ЭКО. 1988. ¹ 11. с. 170-176.

6. E.S. Browning. Sony's Perseverance Helped It Win Market for Mini CD Players // The Wall Street Jornal. February 27. 1986. p. 1, 17.