3 Розроблення рекомендацій зі зниження опору

З метою подолання опору нововведенням вища ланка управління розробляє чітку інноваційну політику, яка передбачає такі дії: формування самостійних дослідних підрозділів,, творчих, проектних груп, що розробляють і впроваджують інновації; розроблення програм для навчання персоналу; створення системи матеріальних і моральних стимулів винахідництва, новаторської творчості

Велике значення має визначення керівництвом організації пріоритетів у сфері нововведень, доступність інформації про фінансовий стан організації, її позиції на ринку, про перспективу нових проектів. У табл. 7.2 і 7.3 наведена система чинників, що перешкоджає або сприяє інноваційній діяльності організації, та засоби подолання опору організаційним змінам. Спеціалісти вважають, що реадаптацію і рутинні зміни необхідно використовувати одночасно, тому що вони забезпечують упровадження нововведень в організації відразу з декількох напрямів і впровадження може бути дуже легким. Ці висновки підтверджують результати проведеного Національною конференцією промисловців США обстеження діяльності 200 фірм, що активно розробляють нові види продукції і послуг . Обстеження показало, що ступінь успіху цієї роботи великою мірою залежить від установлення спеціальних критеріїв відбору проектів, зрозумілих і обов'язкових для спеціалістів усіх сфер діяльності, що беруть участь у процесі створення нововведень, і своєчасного припинення робіт з безперспективних проектів.

У процесі відбору ідей і проектів виявляється певна взаємозалежність між організацією як суб'єктом реалізації нововведення та характером нововведень. Самі по собі нововведення часто потребують, з одного боку, гнучкої корпоративної політики, децентралізації і мобільності організаційних структур, з іншого — взаємодії всіх служб, що працюють над оновленнями. Отже, проблеми, що виникають під час упровадження нововведення, вирішуються шляхом узгодження суперечностей між характером нововведення та підприємствомНеобхідно звернути увагу на той факт, що сучасна теорія поширення нововведень в організаціях відрізняється від попередніх тим, що всі чинники, які створюють умови для впровадження інновацій, розглядаються у взаємодії, а інновація має бути інтегрованою в систему організації або організація має бути адаптованою до нововведення. Поширення нових технологій можна уявити собі як зіткнення між старими (традиційними) порядками і новими. Коли нові порядки неможливо встановити шляхом копіювання попередніх, фірма може використати імітацію, тобто перенести до себе схему якогось зовнішнього зразка. Якщо нововведення потребує великого обсягу раніше організації не притаманних, специфічних знань, імітація може потягнути за собою таку суттєву мутацію, що спроба скоріш за все обернеться для організації невдачою. І навпаки, коли фірма або її керівні структури управління, що приймають рішення, вже до певної міри знайомі з інновацією, тоді набагато ймовірніше успішне впровадження нововведення.

4 Оцінювання рівня опору змінам

Опір змінам - об'єктивний процес. Дуже часто продати рішення всередині компанії складно, тому що будь-яке поліпшення - це зміна. Але треба розуміти, чому цей опір відбувається.

Подолання опору

Опір змінам - стандартне явище і дуже серйозна проблема. Але, воно ж одночасно - найпотужніша сила, яка веде до поліпшення діяльності нашої компанії. Кожне поліпшення - це зміна. Але чи є кожна зміна поліпшенням?

Ми приходимо до якогось нашого фахівця з ідеєю, наприклад, начальнику відділу продажів, пропонуємо щось зробити, він не розуміє, чому це потрібно робити. Люди в компанії працюють давно, у них багатий досвід і знання, вони не сидять і не чекають того, що ми прийдемо до них з рішенням. Вони переконані, що будь стрибок в бізнесі контролюється чимось поза зоною їхнього контролю. Якби це знаходилося в зоні їх компетенції, вони б вже здійснили цю зміну.

Адже вони теж думають над своєю роботою, обмірковують можливі поліпшення. А тут ми приходимо з якоюсь ідеєю, починаємо її просувати, а власник відповідного бізнес-процесу скаже, що це його не стосується або, що та проблема, яку ми хочемо вирішити за допомогою нашого нового рішення, не є їх проблема. Рівнів опору безліч, кожен має свої особливості і для кожного необхідні свої методи подолання.

Перший рівень опору - не згода з проблемою.

При продажах зміни всередині компанії ніколи не можна починати з вирішення. Це помилка. Потрібно почати з проблеми, показати, в чому її суть і небезпека. Це дасть змогу переконати опонента (ів) в існуванні проблеми і в тому, що вона стосується всього бізнесу

На малюнку представлені дві прості системи - А і В. Яка система складніше? Якщо ми будемо розглядати складність систем з точки зору складності їх опису, то природно ми довше будемо описувати систему В, і вона нам буде здаватися складніше. Насправді складніше система А, оскільки, щоб привести її в дію, треба впливати на чотири елементи, щоб привести в дію систему В, потрібно впливати тільки на один елемент.

У реальності складних систем не існує. Це означає, що ми просто недоопісалі систему А. У такому разі система А - це лише неповне відображення системи В. Щоб подолати перший рівень опору, необхідно провести всебічний аналіз, побудувати «Дерево існуючої дійсності» і знайти ключову проблему. Насправді це дуже складне завдання. У нашій компанії багато креативних людей, кожному часто приходить в голову ідея: «Давай будемо робити це». Але коли ми познайомилися з даною методологією продажів ідей в компанії, ми відразу стали задавати один одному питання: «Яку проблему ми хочемо вирішити за допомогою цього рішення або ідеї?» І дуже багато ідей «відпадають» самі собою, тому що вони взагалі не вирішують жодної проблеми.

Другий рівень опору - незгода з напрямком рішення.

Коли ви отримали згоду на проблему, у вашого колеги може виникнути своє рішення. У кожного є інтуїція, у кожного є свої знання.

Але в реальності конфліктів не існує. Просто необхідно покопатися в деталях і спробувати зрозуміти, чому ваш опонент пручається конкретного рішення, або побачити в його рішенні якусь логіку. І тому компроміси не потрібні. Чому ж ми постійно стикаємося з компромісами і «перетягуванням» конфліктів? Виною тому наші помилкові припущення. Необхідно знайти нашу помилкову передумову, пам'ятаючи, що компроміси - це не спосіб вирішення конфліктів!

Третій рівень опору - незгода з тим, що рішення принесе бажані вигоди.

Коли ви отримали згоду на проблему, коли ви отримали згоду на напрям рішення, ви можете зіткнутися з тим, що ваші рішення не приносять бажаної вигоди. Тому у ваших же інтересах готуватися до такої розмови заздалегідь і дуже серйозно.

Прописати проблему, зрозуміти, як її можна подати вашому опоненту, продумати рішення і прописати вигоди, які отримає ваш опонент від впровадження цього рішення. Це ж саме можна застосовувати і щодо ваших клієнтів. Наше рішення має усувати небажані явища. Ми повинні представити наше рішення у вигляді «Дерева майбутньої дійсності».

Але, здавалося б, все вичерпали: ми погодилися з проблемою, погодилися з напрямком вирішення, побачили, що це приносить всім вигоди - ось тут ви можете зіткнутися з четвертим і п'ятим рівнем, які звучать: «Так, але ...» Вам часто доводилося чути щось подібне. Є два типи «Так, але ...» - це четвертий і п'ятий рівні опору.

Четвертий рівень опору - маленьке «так» і дуже велике «АЛЕ».

Існує якесь небажане явище, яке виникне в результаті впровадження рішення. Мова йде про вербалізації негативних гілок. Маленьке «так» і величезне «але» означає, що людина бачить величезні негативні наслідки від впровадження даного рішення. Приклад: пропозиція поставляти товар дистриб'юторам не раз на місяць, а раз на день. Уявляєте, що станеться з дистрибуторами, якщо робити їм поставки раз на день. Дистрибутор буде щасливий - багаторазово знизяться його витрати, а ми понесемо збитки за одним лише транспортним витратам!

Але в будь-якому випадку, якщо ви досягли четвертого рівня, це вже хороший знак, значить, ви змогли схилити свого опонента разом з вами вирішувати питання по виключенню негативних наслідків прийнятого рішення. Це допоможе одночасно і відшліфувати рішення, і «продати» рішення всередині компанії, зробивши його союзниками «авторів» негативних гілок. Тоді ви разом вивчаєте всі негативні наслідки, які ідентифіковані учасниками обговорення, і знаходите рішення. І свого опонента робите своїм союзником!

П'ятий рівень опору - велике «ТАК» і маленьке «але».

Існують перешкоди до впровадження всередині нашої компанії.

На п'ятому рівні ви отримуєте повну прихильність опонента або команди до рішення. Вони його вже «купили», але тепер важливо акуратно зафіксувати перешкоди. Треба задати питання того ж людині, яка вербализовать перешкода: «Як ви думаєте, що нам тепер робити з цією перешкодою?» Цей рівень дуже легко подолати в групі за допомогою побудови дерева проміжних цілей.

Шостий рівень опору - не вербалізовані страх.

Виникає в двох випадках: або ми погано попрацювали на попередніх рівнях, або така ситуація дійсно існує. Але частіше за все досвід показує, що, якщо ви натрапили на шостий рівень, то, швидше за все, неправильно пройшли рівень № 1. Можливо, ви отримали згоду не на ту проблему, або вам сказали «так», лише б від вас відв'язатися. Тому бажано, або повернутися до рівня № 1, або спочатку його планувати так, щоб переконатися, що результат позитивний. Поки ви не отримали згоди на проблему, ви не йдете далі. На щастя, в «життя» 6 рівень зустрічається тільки в 1 випадку з 10, і це не може не вселяти оптимізм.