2. Способи ініціювання адаптації команди до організаційних змін

В останнє десятиліття XX століття мантрою більшості організацій служила фраза «люди - наше головне надбання», і керівники потім довго вибачалися, коли доводилося скорочувати або оптимізувати кількість робочої сили. Точно так же організації вихваляли команди та їх життєву необхідність для сучасної компанії. Чимало начальників офіційно або неофіційно заявляють, що їх співробітники повинні вміти працювати в команді і партнерство.

Ось чому автори з великим подивом виявили, що взаємодія між організаційними змінами і командною роботою практично не досліджувався. У попередньому розділі ми з'ясували, як зміни впливають на окремих людей і групи, проте не торкнулися команди. Як наслідок, не вироблялися стратегії управління та проведення команд через організаційні зміни.

Уелан-Беррі і Гордон (2000) при вивченні ефективних організаційних змін провели багаторівневий аналіз процесів зміни. Цитуємо:

«Вони не виявили моделей зміни на рівні аналізу групи або команди в дослідженнях організацій. У літературі вивчаються різні аспекти розвитку команди або групи, їх ефективність, внесення певних коректив, організаційні та індивідуальні аспекти змін, але не моделі змін групи / команди відсутність моделей зміни на рівні групи або команди представляє величезний пробіл в теорії організаційних змін ». Вони продовжують:

«Існуючі моделі організаційних змін зосереджені в основному на плані дій, а не на поясненні або прогнозі змін. У більшості моделей мається на увазі, а іноді й прямо визнається існування підпроцесів на груповому та індивідуальному рівнях, але деталі цих процесів в модель не включаються. Питання таке: чим відрізняється процес змін на різних рівнях аналізу? Наприклад, як цей процес «переводиться», тобто набуває значення в різних відділах? Крім того, що відбувається при проведенні змін? Потрібно відстежити деревоподібну ієрархію змін на організаційному рівні, тобто поглянути на групові та індивідуальні рівні, щоб зрозуміти, як застосувати організаційні зміни і вплинути на групові та індивідуальні поняття, структури і поведінку учасників ".

У табл. 4.1 розглядаються всі командні види та способи їх впливу або реакції на організаційні зміни. Також зазначаються плюси і мінуси кожного типу.

Розвиток команди при змінах порушується. Зовнішнє подія може зрушити діючу команду назад на стадію бурі. Тільки далекі від змін команди можуть просто прийняти новий масштаб або набір цінностей і зберегти відносну недоторканність.

ВИСНОВКИ ТА УКЛАДАННЯ

- Групи відрізняються від команд за своїми характеристиками і причин існування.

- Команди необхідні в організаціях для вирішення об'ємних або складних завдань.

Таблиця 4.1. Команди під час змін

Тип команди	Група	Робоча	Паралельна	Проектна	Матрична
	В залежності від природи і складу групи	Обмежена	Обмежена у відношенні впливу на організацію	Потенційно висока в залежності від інтеграції в компанію	Заданна здатність керувати змінами
Здатність до адаптації	В залежності від цілей і складу групи	В залежності від членів і культури команди	В залежності від цілей і членів команди	Теоретично висока. Підходить для обмеженних маштабів, але не тоталітарних змін.	В залежності від ступеню включення або блокування структури
	Підходить для висування абсолютно нових ідей	Підходить для застосування, коли зрозуміла ціль	Підходить для досвідченних	Підходяща орієнтація для досягнення певних цілей	Гибкая, поэтому подходит для внесения идей
Недоліки під час змін	Важко регулювати	Не витримує занадто частих змін	Невдача або хвастощі успіхів може викликати відчуження	Не підходить для роботи зі складними завданнями, такими, як зміна цінностей або керівництва	Не завжди визначений керівник, тому обговорення можуть тривати вічно
Порада керівникам	Підходить для внесення ідей і поширення інформації	Керівник або формувачів команди необхідно раніше залучати до роботи, особливо якщо вам від них потрібні дії, а не схвалення	Корисна для початку діяльності та подтсвержденія ідей. Не дозволяйте членам команди ізолюватися. Заохочуйте зв'язок із зовнішнім світом	Підходить для короткочасних завдань: призначення консультантів або дослідження методів. Не годиться для складних завдань. Не пропонуйте проектній команді, наприклад, "поліпшити спілкування"	Підходить для внесення ідей і поширення інформації