Тема 3 Командні зміни

1. Вплив індивідуумів на динаміку команди

МВТІ і команди

Згідно типології особистості Майерс-Бріггс, якщо ви ставитесь до певного типу, у вас особливі, відмінні від інших переваги (див. табл. 3.1). Коли справа доходить до змін, люди з різними вподобаннями реагують по-різному - як агенти, так і реципієнти. Те ж саме відбувається з членами команди. Люди приходять в групу зі своїми індивідуальними уподобаннями і ведуть себе відповідно.

При командних зміни індивідуальні члени зазвичай реагують по одній з чотирьох моделей:

- Перші з'ясовують різницю між тим, що варто зберегти, і тим, що потрібно змінити. Дещо їм захочеться залишити недоторканим.

- Другі будуть довго і напружено роздумувати про зміни, які з'являться завдяки їхнім поглядам на майбутнє. Вони будуть намагатися думати про зміни по-іншому.

- Третім треба прискорити справу, щоб збільшити ефективність процесу. Вони зацікавлені в діях.

- Четверті опиняться по-справжньому творчими особистостями і захочуть спробувати щось нове. Вони будуть обома руками за зміни.

МВТІ або інший засіб визначення особистості особливо корисно, коли команда нервує, займаючись змінами. З його допомогою можна дізнатися, чи є у команди і її членів сильні сторони, які можна використовувати, і які слабкості необхідно нейтралізувати.

Поведінка членів команди прямо відповідає їх типу особистості, знання своїх переваг і переваг колег веде до кращого розуміння один одного. Різні завдання команди підходять різним типам - або з міркувань сумісності, або через можливостей розвитку. Виявлення відмінностей допомагає людям розглянути проблему з точки зору колеги і підвищує ефективність використання різних талантів команди.

Згідно з дослідженнями в медичній галузі Мері Мак-Коллі (1975) подібності та відмінності всередині команди можуть стати як перевагою, так і недоліком:

Чим більше схожі члени команди, тим швидше вони досягнуть ізаімопоніманія.

Чим більше розбіжностей між членами команди, тим довше вони будуть шукати розуміння один у одного.

Таблиця 3.1. Згода і конфлікти в командах

Екстраверсія Потребують бурхливої ​​енергії, ентузіазмі, контактах і дії. Але можуть виявитися поверхневими, настирливими і надмірними	Джерело енергії	Інтроверсія Потребують ретельного обмірковуванні і глибокому розумінні. Але можуть виявитися замкнутими, холодними і байдужими
Відчуття Необхідно чітко засновувати ідеї на реальності, бути практичним і прагматичним. Можуть виявитися надмірно приземленими і песимістичними	Центр уваги особистості і джерело інформації	Інтуїція Необхідно підготуватися до майбутнього і винести інноваційні рішення. Можуть витати в хмарах, опинитися непрактичними і неможливими
Мислення Необхідно співвідносити дохід з витратою і приймати тверді рішення. Можуть виявитися занадто критичними і бездушними	Спосіб прийняття рішень	Почуття Потребують емоціях, переговорах і в світі. Можуть виявитися нерозумними і занадто емоційними
Судження Потребує самоорганізації, можливості залагоджувати справи і бачити результат.	Стиль життя особистості	Сприйняття Потребують гнучкості, пристосовності і зборі інформації.

- Чим більше схожі члени команди, тим швидше приймають рішення і тим вище вірогідність помилки через те, що втрачені деякі можливості.

- Чим більше розбіжностей між членами команди, тим довше приймають рішення, ширше діапазон розглянутих думок.

Мак-Коллі також з'ясувала, що в командах з різних типів особистості рідше трапляються конфлікти.

Управлінська команда - особливий випадок. Керуючі команди США і Сполученого Королівства в нерівних пропорціях представляють всю типологію Майерс-Бріггс. Зазвичай менше всього попадається людей почуттів і сприйняття. Тобто управлінська команда при введенні змін швидше зосередиться на діловій стороні і в меншій мірі буде піклуватися про людей. Результат можна бачити на прикладі багатьох організацій. Керівництво частіше закриває обговорення, як тільки прийме рішення, блокуючи, таким чином, розвиток змін і зворотний зв'язок.

У табл. 3.1 наведено деякі прості нагадування про переваги і недоліки переваг при внесенні змін та прийнятті рішень всередині організації.

Типи команд Белбіна

Які характеристики необхідні для ефективної роботи команди? Мередіт Белбін (1981) досліджував це питання кілька років. Він хотів з'ясувати, чи є особливі риси у команд з високою і низькою ефективністю. Белбін виявив, що у високопродуктивних командах її члени грали одну або кілька певних ролей. Якщо ці ролі були відсутні, ефективність команди значно знижувалася. Звичайно, у різних ситуаціях необхідні різні акценти.

Белбін виділив наступні ролі:

- Голова: координує роботу команди в досягненні мети, використовуючи спілкування та навички співробітників. Орієнтований на людей.

- Формувач: орієнтується на досягнення мети. Намагається надати форму і структуру напрямку команди, використовуючи ентузіазм та ініціативу.

новатор: генерує ідеї для команди за допомогою уяви та знань, не вдається в деталі.

- Контролер-оцінювач: бачить просування справи в цілому. Збирає інформацію, порівнює, інтерпретує, оцінює динаміку. виконавець: прагматик. Може втілювати ідеї на практиці. Прагне до стабільності, обумовленого курсу діяльності.

- Дослідник ресурсів: здатний забезпечити доступність необхідних ресурсів за допомогою своїх зв'язків, міжособистісного спілкування та позитивного настрою.

- Командний гравець: зосереджений на добробуті команди, здатна побачити, винести на обговорення і обдумати сигнали командної динаміки, провести команду через складну емоційну ситуацію.

- Доводчик (завершальний роботу): працює, щоб встигнути до терміну. Дуже уважний до деталей, дисциплінований у підході до задачі.

Белбін робить висновок, що, якщо команди формувати з урахуванням індивідуальних переваг і стилів роботи, збільшується шанс на згуртованість і досягнення робочої мети. У команді має бути якомога більше типів, зазначених Белбін.

У різних командах необхідні різні ролі. В маркетингові та виробничі слід включити більше новаторів, а в проектні - працівників компанії та доводчиків. Крім того, проблеми виникають при відсутності будь-якого типу. Управлінська команда без голови або формувача приречена. У реалізаційною команди виникнуть труднощі без доводчика.