32. Технократизм і формалізм організаційної управлінської структури.

До останньої чверті XX століття в більшості організацій практикувався технократичний підхід до керівництва людьми. Поява технократизму було обумовлено технічним прогресом, коли людина стала використовувати в роботі не тільки свій розум, але і техніку. Таким чином, економічні і технічні показники стали основоположними характеристиками роботи людини. У свою чергу, психологія і соціоніка стали розцінюватися як даремна трата часу, не здатна принести реальної віддачі.

Звичайно, психологічні аспекти в роботі людини тісним чином взаємопов'язані з економічними. Таким чином, якісні показники роботи людини пов'язуються з кількісними значеннями.

Умовно технократизм можна розділити на три періоди:

Ранній технократизм базувався на принципі, що людина - придаток машини, тому в першу чергу потрібно удосконалювати техніку і поменше уваги звертати на працівників. Це виражалося в жорстокій експлуатацією фізичних та духовних можливостей людини {робочий день доходив до 16 і навіть 18 годин на добу; до праці залучалися діти з 4 - 5 років; гранично спрощувалися операції і відбувалася декваліфікація перш висококласних майстрів).

Класичний технократизм визнавав людини рівним за значенням машині, що давало можливість здійснювати раціоналізацію трудових операцій з урахуванням параметрів і можливостей (антропологічних, біомеханічних і пр.) і вживати заходів щодо поліпшення умов праці, проте при повному ігноруванні особистості.

Гуманістичний технократизм припускає вже звернене до людини як такої, але уніфіковане, знеособлене без урахування індивідуальних інтересів кожного. Це мало наслідком неврози, нездатність і небажання сумлінно виконувати свої обов'язки, безвідповідальність, в цілому неефективне використання можливостей особистості.

Формалізм-докинути до дотримання зовнішніх формальностей на шкоду суті справи, строго формальне ставлення до чого-небудь.

формалізм у роботі-реальна діяльність підміняється райдужними звітами та рапортами про виконані планахВ останньому випадку таїться стратегічна загроза для всієї кампанії, коли об'єктивна інформація не надходить до центру управління проектом.

33.Девід Сільверман і антисистемна концепція організацій.

Девід Сільверман - відомий британський соціолог, дослідник проблем організаційної поведінки, один з основоположників антисистемної кон­цепції в соціологічній теорії організацій, у якій з позицій феноменології аналізуються процеси функціонування організаційних формувань.

Згідно з Сільверманом, більшість досліджень з проблем організацій базувалися на ряді помилкових припущень. Головна із них - це уявленя про організації як системи, що можуть бути досліджені й абстрактно описані без звернення до проблем мотивації працюючих у них людей.

Сільверман визначає три основні характеристи­ки формальної організації. По-перше, організація виникає у певний мо­мент часу, і її значно легше, ніж більшість інших соціально-родинних відносин, сприймати як артефакт, або як штучне утворення. По-друге, родинні утворення менш бажані для тих членів організації, що прагнуть до координації і контролю. По-третє, заплановані зміни в суспільних відносинах і правила "гри" є предметом для спільного обговорення.

Таким чином, ці характерні ознаки дають можливість, на думку до­слідника, розглядати організації з точки зору соціально-родинних відно­син, що складаються в них залежно від того, як "актори", тобто члени організації, розуміють організаційні відносини. Критика Сільверманом організаційної теорії головним чином заснована саме на цих поглядах.

За такого підходу, на думку Сільвермана, організаційні структури роз­глядаються як трансцендентальні, тобто як такі, що мають свою власну логіку і доступні для аналізу незалежно від людських дій і сприйняття їхнього внутрішнього змісту. В той же час Сільверман бачить ці органі­заційні структури як іманентні, тобто як такі, що безперервно конструю­ються і реконструюються на основі людських дій і їхнього внутрішнього змісту. Ці розбіжності в підходах і є, на думку вченого, головним у розу­мінні механізмів функціонування сучасних організацій.

Такі теоретичні конструкції і структури, на думку Сільвермана, можна знайти у двох варіантах теорії систем: у функціоналізмі, що виведений із соціології, а також / в теорії соціотехнічних систем, що має міждисци­плінарний характер. Обидва варіанти теорії систем в основному розгля­дають наслідки, а не причини людської поведінки, які головним чином засновані на біологічній аналогії, внаслідок чого незадовільно описують і пояснюють до і поведінку людини. Обидва цих варіанти теорії систем підкреслюючи важливість процесів адаптації і рівноваги, не можуть адек­ватно застосовуватися в ситуаціях організаційних змін і організаційних конфліктів, так як вони хоча і містять певну конкретизацію, однак недо­статньо спираються на джерела орієнтації людей-членів організації.

Сільверман вбачає також ряд проблем із застосуванням іншого підхо­ду до дослідження організацій, який він визначає як організаційно-психо­логічний. Цей підхід позбавлений основ для зайвої конкретизації. Голо­вне в цьому підході - саме люди, їх поведінкові стратегії та дії. Але, як і ^в теорії систем, увага тут фокусується на потребах, тобто люди в рамках °Рганізаційно-психологічного підходу розуміються як такі, що не тільки ^м*ють потреби (наприклад, фізіологічні, соціальні, самоактуалізащйні ^т°Що), але й також потребу в їх задоволенні. Ці потреби утворюють евну ієрархію і часто-густо не відповідають цілям організацій. Сіль, верман припускає, що основні проблеми виникають під час перевірки Снування таких людських потреб і неясно чи зможуть вони завжди по-яснювати людську поведінку в організації. Крім того, прибічники цього підходу занадто зосереджені переважно на загальних моделях потреб і поведінки, а не на індивідуальній дії, яка, згідно з Сільверманом, повинна бути квінтесенцією організаційного аналізу.

Таким чином, стверджує Сільверман, все, що відбувається в організа­ціях є безперервним результатом дії мотивованих людей і одночасно за­гальним принципом усього громадського життя. Тому, дуже важко відріз­нити органЬації від інших типів соціальних структур - і робити це немає ніякого сенсу. При вивченні організацій їх варто розглядати як соціальне оточення, у якому загальні соціальні процеси можуть бути досліджені з погляду ясної соціологічної перспективи людської дії. Лише в такому ра­зі дослідники не нав'язуватимуть членам організаційних формувань свої власні чи менеджерські погляди на досліджувані організаційні відноси­ни, явища, процеси і проблеми.

З4.Гірт Хофстеде і концепція ділової культури організацій.

Гірт Хофстеде - відомий голландський соціолог і соціальний психо­лог який зробив вагомий внесок у сучасне розуміння культурних особ­ливостей організацій.

Хофстеде, виходячи з результатів проведених досліджень, виділив чотири основних параметри відмінностей між національними куль­турами. Кожна з національних культур оцінювалася ним за чотирма параметрами, що утворюють характерний культурний профіль. Цими чотирма параметрами були: 1) дистанція влади; 2) запобігання невизна­ченості; 3) індивідуалізм; 4) мужність.

Дистанція влади пов'язана з тим, наскільки культура заохочує засто­сування влади керівниками». У культурах з великою дистанцією влади (Франція, Індія) співробітники часто-густо бояться висловлювати не­згоду зі своїми босами і вважають за краще працювати з менеджерами, іякі приймають рішення і беруть на себе відповідальність, а потім гово­рять ш, що необхідно робити. У культурах з низькою дистанцією влади (Австрія, Ізраїль) керівники й підлеглі вважають один одного колегами і переконані, що нерівність у суспільстві повинна бути зменшена.

Запобігання невизначеності - це легкість, з якою та чи інша націо­нальна культура справляється з новизною. У культурах із великим уни­канням невизначеності (Японія, Греція) люди відчувають потребу в яс­ності і порядку. Вони вбачають велику загрозу у невизначеній ситуації і відчувають занепокоєння і стрес. Це супроводжується важкою роботою, стабільністю кар'єри і нетерпимістю до відхилень. Працівники таким чи­ном переконані, що правила компанії не повинні порушуватися, навіть якщо це порушення в інтересах самої компанії. Працівники, що дотриму­ються уникання невизначеності планують працювати у фірмі аж до від­ставки. У культурах з малим униканням невизначеності (Данія, Гонконг) зміни, що відбуваються в житті людей, сприймаються працівниками лег­ше, тобто кожен день вони бачать таким, яким він є.

Індивідуалізм полягає в тому, якою мірою та чи інша національна культура заохочує протиставлення індивідуальності колективу, тоб­то підходу, сконцентрованому на групі. В Індивідуалістській культурі (США, Британія) акцент робиться на особистій ініціативі і досягненні, і кожний має право на особисте життя і особисту точку зору. На про­тивагу цьому, колективістська культура (Іран, Перу) характеризується більш зв'язаною з соціальною схемою, де люди є членами розширених ФУП чи кланів, що захищають їх в обмін на лояльність. Тут особливий акцент робиться на належність особи до чогось, і головна мета - бу­ти гарним членом певного колективу, у той час як в індивідуалістській культурі ідеалом є гарний лідер.

мужність характеризує "мужні" національні культури (Австрія, Італія), де продуктивність—це те, що піддається підрахунку: важливими є гроші та матеріальні стандарти.

Хофстеде ілюструє цей соціально-культурний підхід для того, щоб краще дослідити, як певна управлінська практика діє в різних культурах. Візьмемо для прикладу цільове управління. Воно, як стверджує Друкер, було започатковане в США і досягаю там високого рівня, особливо в тих ситуаціях, де результати діяльності менеджерів піддаються об'єктивній оцінці. Це пояснюється тим, що цільове управління потребує:

• щоб підлеглі були досить незалежними, а також намагалися вести від­криті переговори з керівництвом (мала дистанція влади);

• щоб обидві сторони були готові піти на деякий ризик: керівник -де-легуючи владу, а підлеглі - беручи на себе відповідальність (низьке уникання невизначеності);

• щоб підлеглі прагнули особисто відзначитися, а також зробити кар'є­ру в організації (високий індивідуалізм);

• щоб обидві сторони вважали важливою продуктивність і досягнуті результати (висот мужність).

Культурні відмінності, підкреслює Хофстеде, мають важливий вплив на структуру і функціонування організацій. Причому як промислове ви­робництво, так і лікування захворювань потребують різних організацій­них структур і управлінських механізмів у Франції, Японії або в Брита­нії. Навіть якщо організація є інтернаціональною, все одно вона пови­нна мати якусь одну домінуючу національну культуру (наприклад, як у мультинаціональних фірмах США чи Японії). І навпаки, організації без домінуючої культури, в яких ключові фігури, що приймають рішення, належать до різних культур (наприклад, ЮНЕСКО, ЮЩДО чи ЄЕС), зазнають великих труднощів щодо ефективного управління організацій­ними формуваннями. Меншою мірою це стосується вищого політично­го рівня зазначених міжнародних організацій, тому що переговори між їхніми представниками становлять основне їх завдання. Але для адмі­ністративних апаратів організаційних формувань, де їхні члени пред­ставляють не свої країни, а організацію в цілому, це є дуже небезпечним і шкідливим, і більшість цих "полікультурних" організацій потерпають від неефективності власних систем управління і зайвих витрат, пов'я­заних із усвідомленням різних культурних типів з боку співробітників міжнародних і транснаціональних організацій.

35.Ігор Ансофф і теорія організаційного потенціалу. На поч. 1970 рр відомий теоретик та практик стратегічного планування та управління, амер рос-го походження Ансофф висунув ряд нових ідей в області організаційних структур управління, які можна інтерпретувати як теоію організаційного потенціалу.

Він виділив 2 основних підходи до формування організаційних структур. Перший (статистичний) підхід націлений на оптимізацію внутрішнього устрою організації, другий (динамічний) – зосереджений на аналізі зв’язків орг.-ї з навколишнім середовищем і з джерелами ресурсів. При динамічному підході орг.-я розглядається як в умовах стабільних зовнішніх зв’язків, так і в умовах змінного навколишнього середовища. Основною задачею керівництва сучасної орг.-ї є вирішення стратегічних проблем в умовах змінного навколишнього середовища. Одна з найважливіших тез динамічного підходу – існування тісної залежності між характером зовнішніх взаємозв’язків, поведінкою компанії і її внутрішнією орг.-ю.

Організаційний потенціал – це складний набір взаємопов’язаних елементів, які складають організацію. В поняття організаційного потенціалу входять система цінностей, персонал, структура, інформація, процеси, процедури. Зміна організаційного потенціалу в відповідності з обраною стратегією розпочинається з людей, з персоналу і, перед усім, з керівництва орг.-ї. Потім змінюється система цінностей, перебудовуються процедури, оптимізуються процеси.

Таким чином, теорія організаційного потенціалу говорить про те, що зміна навколишнього середовища викликає зміну орг.-го потенціалу, а зміна орг.-го потенціалу викликає адекватну зміну орг.-ї структури.

З6.Методи моніторингу зовн середовища організації та оцінка економічної ефективн моніторингу.

Дослідження стану зовнішнього середовища в перебігу діагностики потенціалу виживання підприємства передбачає 5 етапів 1 етап. Структурування зовнішнього середовища підприємства, визначення найвагоміших елементів (чинників), що потребують дослідження. Доцільним є виокремлення зазначених нижче чинників. група - чинники, взаємопов'язані з діяльністю підприємства, вплив яких з часом може суттєво змінюватися. Це умови, які формуються під впливом змін попиту, діяльності конкурентів, зміни на ринку ресурсів тощо. Ця група чинників є найбільш динамічною і посідає особливе місце в загальній системі.

група - чинники, характер впливу яких на діяльність підприємства з часом суттєво не змінюється. Це зміни політичної ситуації в державі, соціально-економічні чинники макрорівня, рівень розвитку культури, демографічні зміни тощо. Специфічні чинники, дослідження яких дає можливість оцінити потенційні можливості розвитку підприємства, напрями диверсифікації діяльності в інших галузях та на інших ринках, виявити можливість появи нових конкурентів з інших сфер діяльності тощо.

2 етап. Визначення „критичних точок" та меж аналізу зовнішнього середовища. Кількість та перелік „критичних точок" -найбільш важливих елементів середовища, що підлягають дослідженню, - визначаються індивідуально з врахуванням розміру підприємства, характеру його діяльності (спеціалізації), цілей та умов проведення діагностики, жорсткості часового обмеження та інших особливостей.

Розміри підприємства неоднозначно впливають на визначення кола значущих чинників зовнішнього середовища. З одного боку, велика організація має більші можливості контролювати зовнішнє середовище, ніж невелика. Вплив великого підприємства на зовнішнє середовище може деякою мірою нейтралізувати дію зовнішнього світу на його діяльність. Тому цілий ряд елементів зовнішнього середовища для великої організації менш значущі, ніж для маленької (наприклад, велика організація має, як правило, стабільні, добре налагоджені контакти з постачальниками, вона менш вразлива до конкуренції, має серйозні фінансові переваги у плані освоєння нових технологій і т.д.). З іншого боку, великі підприємства, по-перше, менш рухливі та гнучкі, ніж малі, а тому мусять добре орієнтуватися в зовнішньо™}'' середовищі для того, щои мати змогу завчасно підготуватися до майбутніх змін, по-друге, несуть більшу соціальну відповідальність перед внутрішніми учасниками, споживачами, суспільством в цілому; по-третє, існують об'єктивні передумови (достатній інтелектуальний потенціал) для проведення необхідних досліджень.

Характер (спеціалізація) підприємства також обумовлює різницю в оцінці чинників зовнішнього середовища та виборі критичних точок. Наприклад, для торговельних підприємств більш суттєве значення мають соціальна політика, ситуація з виплатою зарплати, динаміка валового національного продукту, митна політика, порівняно з політичними ризиками, технологічними змінами, обсягом державного інвестування тощо.

Якщо аналіз середовища обмежений часовими рамками, в перебігу дослідження, як правило, зосереджуються лише на тих елементах зовнішнього середовища, які критично впливають на поточне функціонування (тобто на елементах робочого середовища), за відсутності часових обмежень з'являється можливість більш поглибленого аналізу зовнішнього середовища. З етап. Збирання інформації, необхідної для проведення дослідження. Вивчення стану та перспектив розвитку окремих чинників та критичних точок зовнішнього середовища базується на збиранні якісної та кількісної інформації, її аналітичної або експертної обробки та формуванні відповідних аналітичних висновків.

Інформаційною базою проведення дослідження є зведена статистична звітність, макроекономічні дослідження, огляди кон'юнктури окремих ринків, аналітичні огляди, опубліковані в спеціальних економічних виданнях та періодичній пресі, результати вибіркових досліджень та спостережень, вивчення точок зору спеціалістів підприємства та зовнішніх фахівців, проведення зборів та обговорень тощо.

4 етап. Визначення методичного інструментарію дослідження. В економічній літературі розроблено та запропоновано безліч методів оцінки стану зовнішнього середовища, які можуть бути агре-говані у зазначені нижче групи. Методи прогнозування (екстраполяції, множинної регресії, побудови кривої тренду, метод розробки сценаріїв, метод „Дельфі", асимптотичний аналіз, аналіз втрат та можливостей), які застосовуються для визначення майбутніх тенденцій, для виявлення майбутніх суттєвих змінних та для передбачення майбутніх подій на підставі узагальнення аналізу теперішньої ситуації, її прогнозування на майбутнє.

Методи моделювання (розробки моделей „витрати-випуск", економетричної, стохастичної, кібернетичної) надають можливості побудувати таку модель дійсності, яка дає змогу спеціалістові з планування отримувати різноманітні варіанти майбутнього, змінюючи вхідні параметри та функції змінних у рамках цієї моделі.

Методи оцінки наслідків (аналіз прямого та перехресного впливу, дедуктивний аналіз, аналіз балансу зацікавлених сил тощо). Застосування цих методів дає змогу оцінити наслідки впливу очікуваних змін зовнішнього середовища на життєдіяльність підприємства та результати його господарсько-фінансової діяльності, визначити ступінь та вірогідність збігання декількох явищ.

5 етап. Проведення дослідження та узагальнення отриманих висновків. Результати розрахунку коефіцієнта ворожості зовнішнього оточення мож'^ть викопистовл7ватися не тільки для визначення потенціалу виживання підприємства, але й для формування загальних висновків стосовно формування або зміни стратегії діяльності підприємства.

З7.Світові тенденції глобалізації та їхній вплив на вітчизняні організації.

В останнє десятиріччя в процесах глобалізації, поряд з тенденціями інтеграції та універсалізації, простежується й інша тенденція – зростаюча поляризація світу: структурно диференційованій єдності основних демократій протистоїть світ культурно, етнічно, конфесійно й цивілізаційно роз’єднаних держав, які страждають від внутрішніх та зовнішніх конфліктів. Глобалізація є найбільш дискутованою і водночас найменш зрозумілою тенденцією сучасного світу. Існує багато концепцій і підходів до визначення того, що розуміти під глобалізацією, які аспекти та сфери вона охоплює, наскільки вона виявляється універсальною та всеохоплюючою тенденцією світового політичного процесу. В останні десятиліття глобалізація економічних, соціальних, політичних і культурних процесів проглядається все чіткіше. Однак, оскільки країни світу значно відрізняються за масштабами і рівнем соціально-економічного розвитку, результати впливу глобалізації на окремі держави та групи держав також далеко не однакові. Нове в сучасній глобальній системі – це постійна інтенсифікація структури взаємозв’язків, опосередкованої такими феноменами, як сучасна індустрія комунікацій та новітні інформаційні технології, а також процес глобалізації взаємопов’язаності: технологічної, організаційної, адміністративної і правової, кожна з яких, попри все інше, має власну логіку та динаміку змін. Політика сьогодні здійснюється з усією своєю звичною невизначеністю, випадковістю та недетермінованістю у світі, пронизаному потоками товарів і капіталу, пересуванням людей, комунікацією через авіаційний транспорт і космічні супутники. Становлення нових форм світової економіки пов’язують, перш за все, з появою глобальних інфраструктур (інформаційних, освітніх, транспортних тощо), в яких перебудовуються відносини між господарськими укладами, заснованими на старих та нових організаціях (переважно економічних і технологічних). Наприкінці ХХ століття зростаюча вразливість укладів та соціокультурних інститутів, які змінюються й гинуть під тиском інтелектуальних програм різного спрямування, сприяла розвитку тенденції глобальної технологізації. Глобалізація – якісно самостійна, складна система явищ і відносин, цілісна в її системності, але внутрішньо вельми суперечлива. Глобалізація (як глобальний процес) зачепила повною мірою лише такі галузі, як світові інформаційні мережі, банківсько-фінансова сфера, діяльність транснаціональних корпорацій, а в геополітичному плані обмежилась ареалом найбільш розвинених країн. Становленню транснаціональних політичних, економічних і культурних просторів сьогодні протистоять міцні центробіжні тенденції. Створюючи сприятливі умови для кооперації і співробітництва, які „звужуються” під впливом глобалізації, світ водночас стає „вразливішим” для конфліктів і насилля. І хоча глобалізація й демократизація тільки підтверджують теорію „демократичного світу” (демократичні держави не воюють одна з одною), сам процес транзиту, переходу і трансформації внутрішньополітичних режимів може виступати фактором дестабілізації міжнародного порядку.