67. Оценка конкурентного положения предприятия.

Конкурентное положение предприятия можно охарактеризовать по оценке трех его основных моментов:

а) Жизненный цикл продукта б) Матрица стратегического положения предприятия в) Стратегия достижения конкурентного преимущества.

а) Жизненный цикл продукта

Все предприятия постоянно конкурируют. Для понимания того, как внешние условия среды воздействуют на предприятие в конкурентном смысле, существует идея жизненного цикла про­дукта. Основной принцип ее — в зависимости от стадии цикла, на которой находится продукт, условия в месте его продажи влияют на рыночную позицию и остроту конкуренции. На рис. 1.4. представлена модель жизненного цикла продукта.

Концепция жизненного цикла продукта заключается в том, что продукты имеют жизненный цикл, а прибыли (или убытки) предсказуемы. Продукт появляется на рынке, проходит стадию (фазу) роста, стадию зрелости и в конце концов — стадию упадка.

Когда новый продукт выходит на рынок — прибыль очень мала или вообще отсутствует. Причина этому — малый объем продаж, большие расходы на разработку, реализаций небольших его партий. Надо оповестить (реклама и продвижение) потенци­альных покупателей о новом неизвестном продукте, провести его дегустацию у них. Вначале цены высоки и ориентированы на покупателя, который уже готов к покупке, то есть на группы со значительными доходами. Цены высоки потому, что предприя­тие хочет получить в условиях высоких удельных затрат прибыль с единицы продукции. Если продукт удовлетворяет рынок, объ­ем продаж постепенно растет. Первые покупатели продолжают его приобретать, а многие другие начинают следовать их приме­ру. Объем продаж и прибыль быстро растут. Производственные затраты снижаются и может последовать небольшое снижение цен (эффект масштаба).

В это время на рынок вторгаются конкуренты, привлеченные возможностью крупномасштабных прибылей. Предприятие про­должает активную работу. Чтобы достойно встретить конкурен­тов, оно улучшает качество продукта, ищет новые сегменты рын­ка, а также каналы распределения и снижает цену для привлече­ния чувствительных к ней покупателей.

В какой-то момент темпы реализации продукта замедляются, и он входит в стадию относительной зрелости. Прибыль начина­ет уменьшаться, конкуренция возрастает, так как продукта в из­бытке. Некоторые из слабых конкурентов выходят из борьбы, а покупатели стремятся приобретать продукт наивысшего качест­ва. Затраты предприятия будут резко уменьшаться, и оно займет на рынке оборонительную позицию. Предприятие будет стре­миться сделать свою продукцию отличной от продукции конку­рентов и будет завоевывать различные сегменты рынка. Предп­риятие будет искать стратегию, которая позволит возобновить рост объема продаж, включая подбор различных вариантов соче­тания рынка, продукта и ассортимента. В конце концов продукт вступает в стадию упадка, в которой уже мало что может остано­вить падение объема продаж и прибыльность. Некоторые конку­ренты уходят с рынка, а остальные уменьшают свои объемы про­даж. Цены на продукт снижаются. Работа со слабым продуктом дорого обходится предприятию, и тогда принимается решение о снятии его с производства. Продукт уже прошел успешные ста­дии своего жизненного цикла.

б) Матрица стратегического положения предприятия

Матрица стратегического положения и оценки действий (рис. 1.5) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для предприятия, а также отдельных областей его деятельности. Реально она является средством, ко­торое помогает предприятию оценить потенциальные возмож­ности своей отрасли в целом и свою способность конкурировать на рынке.

В матрице каждая часть рассматривается как сформирован­ная из различных элементов, которые должны оцениваться от­дельно. За счет включения в анализ большого количества факто­ров можно изучить конкретную стратегическую привлекатель-

ность отрасли и предприятия с разных точек зрения. Это помо­жет выбрать соответствующее направление действий

Финансовые возможности и конкурентные преимущества яв­ляются двумя важнейшими составляющими стратегического по­ложения предприятия, в то время как возможности отрасли и ста­бильность обстановки характеризуют стратегическое положение отрасли в данном регионе. Факторы, представленные в матрице ранжированы по шкалам от 1 до 6.

При использовании данной матрицы каждому из составляю­щих факторов (рис. 1.6) присваивают соответствующее цифровое значение с учетом табл. 1.2. Затем определяют среднее значение по каждой из четырех групп факторов, которое отмечают на матрице.

Эти точки на осях соединяют прямыми линиями и получают четырехугольник.

Результатом этого анализа является определение одного из четырех стратегических состояний предприятия — агрессивного, конкурентного, консервативного, оборонительного.

Агрессивное состояние. Это состояние является типичным в привлекательной отрасли при незначительной неопределенности обстановки. Предприятие получает определенное конкурентное преимущество, которое оно может сохранить с помощью финан­сового потенциала.

Конкурентное состояние. Это состояние характерно для прив­лекательной отрасли. Предприятие получает конкурентное преи­мущество в относительно нестабильной обстановке. Критичес­ким фактором является финансовый потенциал. В этой ситуации предприятие ведет поиск финансовых ресурсов, чтобы развить сбыт продукции.

Консервативное состояние. Это состояние обычно наблюдается на стабильном рынке с низкими темпами роста. В этом случае усилия сосредоточиваются на финансовой стабильности предприятия. Важ­нейшим фактором является конкурентоспособность продукции. При недостаточной конкурентоспособности предприятие сокраща­ет производство и ищет выход на более привлекательные рынки.

" факторы стабильности обстановки (СО) в отрасли	Факторы промышленного потенциала (ПП) отрасли
Темпы инфляции	Темпы роста объемов выработки
Давление конкурентов	Степень использования ресурсов
Диапазон цен	Уровень технологии
Колебание спроса	Капиталоинтенсивность
Количество лидеров	Финансовая стабильность
Технологические изменения	Темпы изменения прибыли
Факторы конкурентных преимуществ (КП)	Факторы финансового потенциала (ФП)
Доля рынка	Отношение чистой прибыли к акционерному капиталу (ROE)
Количество продукции	Финансовая зависимость
Фаза жизненного цикла продукта	Уровень ликвидности
Постоянство покупателей	Необходимый капитал
Уровень использования мощностей	Поток денежных средств
Возможность замещения основного продукта новым	Риск предприятия (деловой, финансовый)

Оборонительное состояние. Такое состояние возникает в ситу­ации, когда предприятие работает в привлекательной отрасли, но ему не хватает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. В этом случае предприятие должно уйти с рынка.

Рис. 1.7 графически представляет различные состояния предприятия. Вектор на каждом графике получается как прямая, соединяющая нулевую точку на пересечении осей с серединой самой длинной стороны четырехугольника.

в) Стратегия достижения конкурентного преимущества

Одной из главных задач успешно развивающегося предприя­тия является достижение преимущества перед его основными конкурентами. Если предприятие, оценив свое стратегическое положение на рынке, хочет изменить его, оно должно хорошо представлять — какую стратегию следует выбрать. Главным воп­росом здесь является: как получить это преимущество?

Общими стратегиями достижения конкурентного преимуще­ства являются:

• лидерство по затратам;• индивидуализация продукта;• сосредоточение.

Лидерство по затратам.

Задача здесь состоит в том, чтобы добиться лидерства по зат­ратам в своей отрасли. В качестве стратегии может быть выбран жесткий контроль над прямыми (переменными) затратами и кос­венными (постоянными) расходами, сведение к минимуму затрат на разработки, рекламу, социальные задачи. Кроме того, предп­риятие должно рассчитывать на слой покупателей, ориентирую­щихся на низкие цены.

Положение с низкими затратами дает предприятию хорошую отдачу даже в условиях жесткой конкуренции. Появление друго­го предприятия с более низкими затратами часто создает новую основу для обострения конкуренции в отрасли, где конкуренция в различных формах уже была жесткой.

Индивидуализация продукта.

Задачей здесь является дифференциация продукта от продук­ции конкурентов. Подход к индивидуализации может принимать разные формы: торговые марки, технологические отличия, каче­ство упаковки, сервис в обслуживании покупателей и т.д.

Покупатели должны четко видеть уникальность продукции данного предприятия. Однако потенциальным риском для этого

вида стратегии являются изменения на рынке или появление аналогов, которые могут начать вырабатывать конкуренты, что разрушит любое конкурентное преимущество.

Сосредоточение

Идея здесь состоит в том, чтобы сконцентрироваться на ка­кой-то одной цели, а не рынке в целом. Предполагается, что предприятие, таким образом, сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечит за­щиту от всех конкурентных сил. Сосредоточение может также предполагать лидерство по затратам или индивидуализацию.

Приведенная выше матрица стратегического положения поз­воляет увидеть преимущества и недостатки предприятия по срав­нению с его конкурентами. Для выбора соответствующей конку­рентной стратегии предприятия можно воспользоваться следую­щей схемой (рис. 1.9).

Таким образом, если предприятие занимает агрессивное сос­тояние, наиболее подходящей является стратегия лидерства по затратам. Предприятие с конкурентным состоянием, вероятнее всего, будет следовать стратегии индивидуализации. Для предприятий с консервативным состоянием более приемлема страте­гия сосредоточения. И предприятия в оборонительном состоя­нии чаще используют защитную стратегию.