Деловые качества руководителя34

Под деловыми качествами понимается наличие у руководителя следующих способностей:

1. способности находить кратчайший путь к достижению цели;

2. способности к самостоятельному мышлению и оперативному принятию обоснованных решений;

3. способности к последовательному и инициативному обеспечению их выполнения;

4. способности высвобождать человеческую энергию (инициативу, энтузиазм).

Обладающий деловыми качествами руководитель должен:

1. Уметь проводить квалифицированный анализ ситуации и разбираться в сложной обстановке;

2. Точно воспринимать предписания вышестоящих руководителей;

3. Разрабатывать альтернативные решения с последующим выбором наиболее результативного;

4. Своевременно определить содержание действий, требуемых для разрешения возникающих проблем;

5. Ясно ставить задачи перед подчиненными и осуществлять эффективный контроль их исполнения;

6. Проявлять волю и настойчивость в преодолении возникающих трудностей;

7. Оставаться самокритичным в оценке итогов деятельности.

Деловые качества представляют собой крайне сложную категорию. Не вдаваясь в их обстоятельный разбор, заметим лишь, что они есть симбиоз (сожительство, помощь одного другому) двух составляющих: компетентности и организаторских способностей (знания и умения).

Компетентность понимается как доскональное знание своего дела и существа выполняемой работы, как понимание связей различных явлений и процессов, как нахождение возможных способов и средств достижения намеченных целей.

Руководитель, видимо, не может в одинаковой степени быть компетентным по всем вопросам, в решении которых он принимает участие, и в этом нет ничего компрометирующего. Однако руководителю не обойтись без определенной суммы профессиональных знаний, достаточных для ясного понимания целей, для восприятия новых идей, для квалифицированного разбирательства в возникающих ситуациях и для принятия по ним обоснованных решений.

Некомпетентный, не разбирающийся в деле руководитель неизбежно оказывается в унизительной зависимости от своего окружения.

Он вынужден оценивать обстановку по подсказкам своих подчиненных или вышестоящих начальников.

Он, как правило, затрудняется высказывать весомые суждения, предпринимать активные действия, давать полезные советы по специальным вопросам.

Он нередко вынужден имитировать полезную деятельность, ибо неспособен к реальным и ответственным действиям.

Он обычно, чтобы скрыть незнание дела, стремится окружить себя столь же некомпетентными людьми и отдалить способных работников.

В практике руководства известны и такие случаи, когда руководитель вполне компетентен в специальной области знаний, но в процессе его деятельности возникают вопросы, в которых он несведущ.

При этом он может пребывать в добросовестном заблуждении и искренне не сознавать ограниченности своих знаний. Возможно, он вообще переоценивает себя или испытывает своего рода управленческий синдром: раз назначен начальником, то не имеет права не знать чего бы то ни было. Избыточная самоуверенность не позволяет своевременно почувствовать потребность посоветоваться с людьми при подготовке тех или иных решений.

Организаторские способности руководителя выражаются прежде всего в следующем³⁵:

1. в умении выделять и четко формулировать как перспективные, так и наиболее важные в каждой конкретной ситуации задачи;

2. в умении своевременно принимать аргументированные решения и обеспечивать их выполнение;

3. в умении согласовывать свои замыслы с условиями действительности;

4. в умении организовать, координировать, направлять и контролировать деятельность подчиненных;

5. в умении постоянно и эффективно сотрудничать с другими подразделениями и с органами контроля.

Руководитель с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценить ситуацию, выделить первоочередные задачи и достаточно точно рассчитать сроки их решения.

Особое значение он уделяет рациональному распределению работы между сотрудниками и их инструктированию; добивается реальной персональной ответственности каждого за выполнение возложенных на него функций. Развитое чувство ответственности такого руководителя помогает ему всесторонне взвешивать принимаемые решения и действия, быть собранным, аккуратным и дальновидным исполнителем. При всех обстоятельствах оставаться хозяином своего слова³⁶.

Хороший организатор, как правило, обладает острым и гибким умом, сочетающимся с сильной волей. Результаты своих решений он претворяет в жизнь оперативно и без лишних колебаний. Он всегда добивается завершения начатого дела³⁷.

При этом он может пойти на определенный риск, действуя в условиях неопределенности смело и решительно, не дожидаясь указаний сверху и проявляя находчивость в сложных обстоятельствах. Риск его оправдан, ибо его смелость основывается на его компетенции. Здесь он отдает себе отчет в серьезности последствий.

Зачастую такой организатор не лишен также «пробивных» способностей, которые помогают ему находить наиболее результативные в данной ситуации ходы и верные средства решения проблем³⁸.

Способный организатор опирается на разум всего коллектива, его настойчивость никогда не переходит в упрямство и нетерпимость к чужому мнению, он приучает подчиненных к самостоятельности.

Организаторская работа немыслима без твердой дисциплины и порядка, иначе большие и хорошо продуманные усилия по улучшению организации деятельности могут быть сведены на нет.

Соблюдение дисциплины и порядка предполагает, в свою очередь, контроль со стороны руководителя.

Организаторские способности во многом определяются природными задатками, но они также приобретаются в процессе учебы и работы.

Таким образом, чтобы стать истинно деловым руководителем, недостаточно одной компетенции, то есть суммы знаний, позволяющих глубоко разбираться в деле и эффективно решать возникающие проблемы. Для реализации самой компетенции и осуществления принятых решений необходимы также организаторские способности, то есть навыки налаживания совместной работы многих людей и умение добиваться выполнения принятых решений.

Особую роль в сфере межличностных отношений — играет лидерство, которое силой духа облагораживает функциональное руководство (менеджмент) и формирует единство общего груда. Все рассуждения по поводу хорошего руководителя рано или поздно возвращаются к одному: к взаимоотношениям между ним и людьми, работающими под его началом. Лидерство заключает в себе отношения доминирования — умения влиять на подчиненных — и подчинения в пределах данной группы с четом морального удовлетворения работников, повышения их лояльности относительно фирмы. Лидер является членом группы, но пользуется наибольшими симпатиями. Он, в отличие от менеджера, не просто организует усилия своих работников, но и воздействует на них силой личности, опытом, выступая, как представитель руководства³⁹. Карьера лидера выстраивается по скалярному (скейл — лестница) принципу: движение вверх по социальным ступенькам с проявлением яркой индивидуальности и стремление к новаторству. В конце концов, идеи, а, следовательно, и люди, их воплощающие и распространяющие, руководят миром.

Социально-психологический климат (СПК).

Для обозначения психологического состояния группы используются такие понятия как «социально-психологический климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат организации», «микроклимат» и др.

По своему происхождению эти понятия являются во многом метафоричными. Можно провести аналогию с природно-климатическими условиями, в которых живет и развивается растение. В одном климате оно может расцвести, в другом — зачахнуть. То же самое можно сказать и о социально-психологическом климате: в одних условиях группа функционирует оптимально и ее члены получают возможность максимально полно реализовать свой потенциал, в других — люди чувствуют себя некомфортно, стремятся покинуть группу, проводят в ней меньше времени, их личностный рост замедляется.

Когда ведут речь о социально-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее⁴⁰:

• совокупность социально-психологических характеристик группы;

• преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;

• характер взаимоотношений в коллективе;

• интегральная характеристика состояния коллектива.

Благоприятный СПК характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Неблагоприятный СПК характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т.д.

Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят⁴¹:

• уровень текучести кадров;

• производительность труда;

• качество продукции;

• количество прогулов и опозданий;

• количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;

• выполнение работы в срок или с опозданием;

• аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;

• частота перерывов в работе.

Нормы. Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответ­ствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны⁴². Кро­ме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотруд­никами организации, важно обеспечить различное проявление кор­поративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабиль­ности и больших успехов в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

Традиции как сложившиеся нормы, обычаи (устоявшийся порядок в поведении), правила производственных отношений, своей рациональностью создают внутрифирменную благоприятную эмоционально-психологическую обстановку. В частности, это спонсорство, благотворительность, меценатство в пользу непосредственной социальной защиты своих работников, создание условий совершенствования, карьерного роста персонала, сотрудников предприятия, мотивация и стимулирование высокопродуктивного труда, политика «удержания» ядра кадрового потенциала, разрешение конфликтов путем компромиссов, разные формы соучастия и т.п. Утрата подобных традиций способна разрушить корпоративный дух.

Установившиеся традиции обретают характер нормы — признанного (узаконенного) обязательного порядка (стандартные правила), которого придерживаются взаимодействующие друг с другом члены организации: «Мы в нашей фирме всегда поступаем таким образом». Нормы выполняют жизненно важные для нее функции⁴³:

• обеспечивают предсказуемое поведение окружающих в различных ситуациях;

• позволяют стандартно реагировать на ситуации, стабилизируя отношения;

• избавляют работников от неопределенности во взаимодействиях с окружающими;

• организуют эффективное осуществление совместной деятельности;

• создают «лицо» каждой организации.

Процесс нормообразования есть одновременно и механизм становления и развития неформальных отношений в организации: сформировавшаяся система норм способствует, с одной стороны, росту привлекательности членов организации, а с другой — усиливает групповое давление (негативные санкции) в отношении тех, кто в своем поведении отклоняется от принятых.

Необходимо отметить, что традиции бывают разные⁴⁴:

а) пассивные — бездумный групповой конформизм на основе принципа верности — «так делается у нас», без учета пригодности привычек, обычаев данной группы для чего-либо («пережиток»);

б) активные — традиционная обязанность выполняется на основе осознания пригодности привычки, обычая (рационализация, актуализация традиции) для членов данной группы;

в) негативные, которые надо искоренять из жизнедеятельности фирмы — сквернословие, бюрократизм и т. п.

Особый вопрос — это обновление (создание) традиций, то есть поиск новаций и их преемственность как необходимый элемент саморазвития, изменений в организации в соответствии со временем. Здесь работает принцип: без традиций не может быть организации; без разрушения традиций не может быть никакого прогресса. Трудность заключается в том, чтобы отыскать равновесие между постоянством и изменчивостью, и эта трудность очень велика.

Эффективное функционирование традиций, внушающих корпоративный дух, сопровождается символикой как выражением идей, образцов условных опознавательных знаков, действий или предметов, то есть совокупностью символов для членов данной организации — графическим знаком, оформлением одежды, праздничными украшениями и т.п.

Корпоративные церемонии — это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собрав­шимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способ­ствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять учас­тие в важном событии, приветствовать корпоративных героев⁴⁵.

Церемония может представлять собой вручение премии или награды. В компании Mary Kay Cosmetics такие церемонии носят тщательно продуманный и сложный характер: выдающимся торговым консультантам, вручают золотые и бриллиантовое заколки, меха и главную награду — розовый «Cadillac»⁴⁶. Церемония награждения проводится в большом зале, на нее собирается множество сотрудников в вечерних нарядах. Представление лучших работников происходит в форме демонстрации видеороликов (так же, как и у претендентов на награды Аме­риканской киноакадемии «Оскар»). Главное — на таких церемониях подчеркива­ется мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду. Впрочем, награждение можно проводить и по-иному: отправить приз (или банковский чек) на дом сотруднику. Но в этом случае не может быть и речи об общественной значимо­сти события, как для награждаемого работника, так и для остальных сотрудников.

Корпоративные мероприятия - такие события, которые необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании.

Чтобы выбрать один из видов корпоративных событий, можно провести небольшое исследование, для того чтобы данное событие и его форма стали интересными большинству потен­циальных присутствующих гостей⁴⁷.

Во многих компаниях распространена тради­ция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует соз­данию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже пред­ставить невозможно: все члены рабочего коллектива при­держиваются формальных правил в одежде, что в свою оче­редь накладывает отпечаток на формы общения.

Этикет делового общения связан со сферой межличностного общения в корпорации, включающей налаживание контактов, понимание и правильную оценку себя и других, мастерство устной речи, выражение мыслей на бумаге и т.п. Он включает совокупность приемов, методов и правил, применимых в деловых отношениях и с помощью которых эффективно избегают (преодолевают) конфликты в межличностных отношениях⁴⁸. Знание и соблюдение этикета обеспечивает свободу правил поведения деловых людей. Умение общаться вписывается в формулу, следование которой позволяет поставить потоки межличностных взаимодействий на службу деловому и собственному успеху:

Поступок и Ответственность + Интерпретация и Коммуникация = Репутация и Имидж.

Этикет делового общения охватывает два аспекта:

1. Этикет официального общения⁴⁹

Официальное (формализованное) деловое общение — это общение, которое протекает в статусно-ролевых (иерархических) рамках, где участники выступают как исполнители профессиональных ролей, функционально заданной программы деятельности. «Игра» роли соответственно статусу (занимаемой позиции) связана с необходимостью четко организовывать процесс делового общения в соответствии с писаными (глобальными) нормами-инструкциями, протоколами, правами, обязанностями и др. официальными документами. Жесткая иерархичность отношений максимально приближает официальное общение к трудовым, производственным потребностям: сдержанный (нейтральный) тон, предметная (рациональная) информация, безличность деловых контекстов, вынужденная (начальник-подчиненный) форма общения и т.п.

2. Этикет неофициального общения⁵⁰

Неофициальное (неформализованное) деловое общение протекает в персонифицированных рамках, когда участники имеют собственные, отличающиеся от общих, интересы и цели. Данное общение протекает на личностном (эмоциональном) уровне по неписаным (локальным) правилам. Последние опираются на общественное мнение, одобрение (осуждение) коллег, ритуалы и церемонии, связанные с обычаями и традициями. Неофициальное общение носит дружеский характер и использует модальную (эмоциональную) информацию, что помогает развитию атмосферы доверия, тесного сотрудничества и воспитывает чувство уважения к предписанным в данной группе социальным нормам. Использование такого вида общения, сближение его с официальным помогает руководству добиваться «доверительного общения», проводить нужную политику и получать ценную информацию.

Доверительное общение основывается на уверенности в искренности, честности и порядочности в межличностном общении, между руководителями и подчиненными.

Личностный характер подобной информации и придает доверительность общению⁵¹. Вызвать человека на откровенный разговор можно с помощью «тактических» приемов «подачи себя» собеседнику, обнаруживая свое отношение к человеку, предмету разговора и т.п. Главное, чтобы собеседник поверил в искренность и честность в общении, что ты «на его стороне». При этом чем меньше радиус круга общения, тем выше степень доверительности: деликатность, любезность, вежливость, приличие и др.

Неофициальное общение — мощный инструмент, при умелом пользовании которым в распоряжение руководства поступает ценная информация, повышается уровень доверия между ним и подчиненными, создается хорошая рабочая атмосфера и укрепляются связи во всей организации. Ведь никто не знает работы лучше того, кто ее выполняет. Поэтому начальство может получить от неофициального (неформального) делового общения следующие выгоды:

• прогноз потенциальных проблем;

• повышение лояльности работников по отношению к фирме;

• сбор полезной информации, которую можно использовать при планировании работы и принятии решений.

Однако неофициальное деловое общение может и мешать, если оно принимает крайние формы, порождающие слухи, сплетни как выражение недоверия официальной информации. Поэтому PR-деятелъностъ сосредотачивается на искусстве делового общения, помогая управляющим добиваться эффективного сочетания элементов официального и неофициального общения как по вертикали — между руководителями и подчиненными, так и по горизонтали — между работниками одного иерархического уровня.

Социальное партнерство или корпоративная социальная ответственность (КСО)

Сейчас уже широко признается, что крупная компания несет ответственность перед обществом, в котором она действует. Первая ее обязанность — оставаться мощной и эффективной на благо акционеров и сотрудников, внося одновременно ощутимый вклад в экономику и благосостояние страны⁵².

Американский большой бизнес уже много лет назад принял эту философию, а сейчас она прочно утвердилась в Великобритании и в других развитых странах.

На практике КСО подразделяется на следующие категории⁵³:

1. Предприятие. Поддержка и развитие инициатив, направленных на поддержку подающим надежды предпринимателям и на развитие предприятия.

2. Образование. Содействие созданию новых возможностей для молодежи.

3. Культура и искусство. Помощь разнообразной творческой деятельности и консолидация общественности.

4. Окружающая среда. Поддержка усилий, направленных на защиту окружающей среды и на повышение качества жизни.

В Великобритании многие ведущие компании объединились для помощи мелким предприятиям и другим формам предпринимательства. Помимо совместных действий такого рода большинство компаний передают значительные средства целевым назначением для осуществления мероприятий по одной из перечисленных выше четырех категорий КСО. Обычно существует специальный комитет, который решает, куда направить средства, а сами пожертвователи стараются не участвовать в этом лично⁵⁴.

Еще одна форма КСО — это „метод поддержки". В некоторых, стоящих того случаях, кампания поддерживает своих сотрудников. Обычно это молодые люди, находящиеся в середине своей карьеры, или руководители, которым осталось несколько лет до пенсии.

„Просто помощь" — другой способ проявления социальной ответственности. Эта помощь принимает самые различные формы в зависимости от специализации компании или фирмы. Некоторые передают полезные вещи — краску или пиломатериалы, другие безвозмездно отдают списанное конторское оборудование, третьи предлагают консультации, сдают бесплатно общественности конторские и производственные помещения.

Действуя по принципам КСО, финансирующая компания не рассчитывает на дополнительную рекламу или на создание себе определенного „лица" в глазах общественности. Именно этим и отличается КСО от спонсорства. Компания полна доброжелательности и веры в то, что социальная ответственность — это хороший бизнес⁵⁵.

С другой стороны, спонсорство можно определить как „обеспечение ресурсами создания взаимовыгодных отношений, ориентированных на достижение целей всех участников."

Любая организация, руководство которой не пытается уйти от действительности, должна внимательно следить за развитием событий, предвидеть возможные тенденции и то, каким образом эти тенденции могут повредить ее будущему успеху. Иногда это называют „футуризмом" или „изучением окружения", но лучше подходит термин „внимание к проблемам", поскольку он предполагает не просто фиксацию изменений, а их учет при разработке стратегии компании.

В современных условиях никакое правительство, предприятие, компания или организация не могут успешно действовать без сотрудничества со своей общественностью, т.е. со своими работниками, партнерами и потребителями. Эта общественность может быть местная или зарубежная, но в любом случае успех определяется взаимопониманием. Иногда происходит наложение функций — работник может быть акционером или потребителем.

Культура качества. Прибыль остается основной целью бизнеса, но при этом спрос социальной сферы — запросы потребителя (покупателя), интересы общественности рассматриваются как одно из предварительных и обязательных условий эффективного управления, регулярного менеджмента⁵⁶. Это актуализирует проблему «культуры качества» деловых операций, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, которая становится сутью торгово-производственных, сервисных процессов и решающим потенциалом роста конкурентоспособности. Культура качества связана сегодня с решением проблемы «качества жизни» людей, выражающей степень удовлетворения их материальных и культурных потребностей — это качество одежды, питания, жилья, бытовой техники, сферы обслуживания, окружающей среды, содержательное общение, творческий труд и др. Современная философия управления качеством уделяет внимание⁵⁷:

1) горизонтальным процессам по линии «маркетолог — конструктор — технолог — производитель — испытатель — торговец»;

2) вертикальным процессам «сверху вниз» — со стороны руководства качеством;

3) вертикальным процессам «снизу вверх» — со стороны персонала («кружки качества» и т.п.).

Основу управления качеством на предприятии составляет спроектированная и обязательно документированная система.

Схема 3. Управление качеством⁵⁸

Тотальный контроль культуры качества выходит за рамки корпорации и включает мониторинг рынка сбыта продукции и услуг, оценку конъюнктуры, послепродажное обслуживание и др. факторы, способствующие росту, производительности труда и снижению накладных расходов. На достижение качества нацеливаются все службы, весь персонал, а не только специальные подразделения контроля качества (ОТК) на конечных стадиях. Культура качества ориентирует эффективный менеджмент на соответствующую подготовку работников всех уровней: эффективность работы корпорации тем выше, чем больше накопленного работниками специального, «человеческого капитала» — квалификация, профессионализм, компетенция и т.д.

Также В.В. Томилов предлагает следующие основные этапы процесса формирования КК корпорации⁵⁹:

• сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретной корпорации;

• качественный анализ степени прогрессивности основных элементов культуры корпорации, их соответствие признакам прогрессивной культуры корпорации;

• установление перечня мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры данной корпорации;

• обоснование и проектная проработка каждого мероприятия;

• обоснование проектных параметров каждого мероприятия по трансформации элементов существующей культуры корпорации;

• реализация на практике предложений по формированию прогрессивной культуры;

• анализ эффективности предложенных мероприятий.

Таким образом, корпоративная культура состоит из множества взаимосвязанных элементов. Существуют различные типологии корпоративных культур. А также определены основные принципы, задачи и этапы формирования корпоративной культуры организаций

Выводы по I главе:

Итак, корпоративную культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться.

Целый ряд внешних и внутренних факторов оказывает решающее влияние на формирование корпоративной культуры предприятия и обусловливает ряд специфических особенностей корпоративной культуры конкретного предприятия.

К элементам корпоративной культуры относятся декларация миссии, целей и принципов, стиль руководства и лидерства, социально-психологический климат, общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы. Организация обычно создает традиции и ритуалы, ко­торые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру. На­пример, церемония награждения отличившихся работни­ков утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Социальное партнерство, культура качества, деловой этикет также входят в структуру корпоративной культуры.

Корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести корпорацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения.

Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления базой профессиональной организационной деятельности работников фирмы. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в компании идеологии организационного поведения. Таким образом формируется корпоративная культура.