- •Глава 1 концепция реструктуризации
- •1.1. Основные понятия
- •1.2. Законодательные процедуры реорганизации предприятий
- •1.3. Предпосылки реструктуризации
- •1.3.1. Внешние аспекты реструктуризации
- •1.3.2. Внутренние аспекты реструктуризации
- •* * *
- •Советы менеджеров российского отделения фирмы "Мак-Кинзи":
- •1.5. Методы и средства реструктуризации
- •1.6. Проблемы и факторы успеха реструктуризации
- •Вопросы и задания
- •1. Проанализируйте процессы реструктуризации и сформулируйте основные фак- торы успеха проведенных изменений.
- •Глава 2
- •2.1. Государственная концепция реформирования предприятий
- •2.2. Типовая программа реформы предприятия
- •2.3. Разработка снабженческо-сбытовой политики предприятия
- •2.4. Разработка ценовой политики предприятия
- •2.5. Разработка финансовой политики предприятия
- •2.6. Разработка инвестиционной политики предприятия
- •2.7. Разработка кадровой политики предприятия
- •Вопросы и задания
- •Анализ ситуации. Реформирование коммерческой компании "электротехническая корпорация — роэл" [3]
- •Сильные стороны фирмы:
- •Слабые стороны фирмы:
- •Литература
- •Глава 3
- •3.1. Проект реструктуризации предприятия
- •10. Развитие связей с общественностью.
- •3.2. Разработка программы реструктуризации
- •3.3. Бизнес-план
- •Вводная часть (резюме проекта)
- •Анализ положения дел в отрасли
- •Существо предлагаемого проекта
- •Анализ рынка
- •План маркетинга
- •Приложения
- •3.4. Основные этапы осуществления проекта реструктуризации
- •3.4.2. Структуризация проекта
- •3.4.3. Организация управления проектом реструктуризации
- •Вопросы и задания
- •10. Как осуществляется финансирование проекта реструктуризации? Какие источни- ки финансирования могут быть использованы?
- •Литература
- •Глава 4 диагностика предприятия
- •4.1. Основные понятия и принципы
- •4.2. Ситуационный анализ
- •4.2.1. Общие положения
- •4.2.2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия
- •4.2.5). Существенность для компании каждой проблемы определяется величиной оценки и соответственно проблемы ранжируются по степени значимости.
- •4.2.3. Анализ стратегической позиции предприятия
- •4.2.4. Анализ сегментов рынка
- •1. Сегментация потребителей по выгодам, получаемым от использова- ния товара, или по удовлетворению потребностей.
- •8. Сегментация потребителей по чувствительности к цене.
- •9. Сегментация клиентов — юридических лиц с использованием стан- дартных классификаторов отраслей.
- •10. Сегментация по способу совершения покупок. Для реализации данного критерия необходимо выявить алгоритмы совершения покупок различными группами потребителей.
- •4.2.5. Анализ конкуренции
- •4.2.6. Позиционный анализ
- •4.3. Организационно-управленческий анализ
- •1. Установление рабочих отношений с исследуемой организацией, оп- ределение ограничений на доступ к необходимой информации.
- •2. Сбор и первичная обработка необходимой информации.
- •9. Презентация результатов организационно-управленческого анализа.
- •4.4. Финансово-экономический анализ
- •4.5. Производственно-хозяйственный анализ
- •6) Среднегодовая численность промышленно-производственного персо- нала (работающих), человек;
- •9) Балансовая прибыль (прибыль отчетного периода), млн. Руб. Система показателей эффективности производственно-хозяйственной
- •4.6. Анализ кадрового потенциала
- •4.7. Оценка бизнеса и компаний
- •4.7.1. Общие положения
- •4.7.2. Виды оценочной стоимости
- •4.7.3. Методы оценки стоимости
- •1. Изучение рынка и сбор информации по сделкам с объектами-анало- гами.
- •2. Проверка достоверности полученной информации.
- •3. Сравнение оцениваемого объекта с каждым аналогом и выявление отличий по:
- •4. Расчет стоимости объекта путем корректировки цен аналогов. При этом могут использоваться:
- •4.7.4. Оценка имущества
- •4.7.5. Оценка предприятия (бизнеса) в целом
- •Вопросы и задания
- •1. Охарактеризуйте внешнюю среду российского бизнеса с точки зрения экономичес- ких, политических, демографических, социальных и научно-технических факторов.
- •2. Что такое swot-анализ и для чего он нужен?
- •7. Обсудите, каковы ключевые факторы успеха в отраслях, производящих:
- •8. Обоснуйте, почему надо изучать конкурентов. Всегда ли надо это делать?
- •9. Покажите на примерах, что организационная структура предприятия может вы- ступать как сильная или слабая его сторона.
- •10. Почему следует включать информационные системы в анализ сильных и слабых сторон предприятия?
- •Анализ ситуации
- •Вопросы для анализа:
- •1. Что, по вашему мнению, нужно в полной мере учесть дополнительно, чтобы ре- альная картина была представлена во всех деталях? Аргументируйте свои соображе- ния.
- •2. Что обеспечивает эффективность деятельности фирмы? Литература
- •Глава 5 эффективные методы, применяемые при реструктуризации предприятий
- •5.1. Основные понятия
- •5.2. Управление проектами
- •5.3. Реинжиниринг бизнеса и управления
- •5.4. Авс/авм-методологии
- •5.5. Методы "точно в срок"
- •5.6. Управление качеством
- •5.7. Управление знаниями
- •5.8. Корпоративные информационные технологии
- •Вопросы и задания
- •1. Что общего в организации и управлении производством трех американских ком- паний?
- •3. Какие эффективные методы используют американские фирмы в своей деятель- ности? Анализ ситуации. "Аквариус" меняет стратегию
- •Литература
- •3. Организационное управление: Уч. Пос. М:. Приор, 1998.
- •Глава 6
- •6.1. Структурные аспекты организации
- •Единицы
- •Взаимосвязи в системе "бизнес-организация"
- •6.2. Управление бизнес-процессами 6.2.1. Основы моделирования бизнес-процессов
- •6.2.2. Моделирование бизнес-процессов
- •6.2.3. Методология функционально-стоимостного анализа фса (abc)
- •Документирование и моделирование бизнес-процессов
- •6.2.5. Совершенствование бизнес-процессов
- •6.2.6. Стратегия управления бизнес-процессами
- •Вопросы и задания
- •1. Чем отличаются понятия "бизнес-процессы" и "управленческие процессы"?
- •4. Какие методы и подходы к улучшению бизнес-процессов вы знаете?
- •10. Может ли эффективно функционировать организация, организационная структу- ра которой совершенствуется вне связи с бизнес-процессами?
- •Литература
- •7.1. Основные положения
- •7.2. Организационные структуры современных предприятии
- •Факторы эффективности функционирования подразделений предприятия
- •Адаптивные структуры управления
- •7.3. Организационные проекты
- •7.4. Основные принципы формирования корпоративного центра и бизнес-единиц
- •Примерная методика разработки положений о подразделениях (бизнес-единицах)
- •Ценообразование
- •Планирование и экономические нормативы
- •(Центрам)
- •Региональные представительства в России, снг и зарубежных странах, осуществляющие представительские, маркетинговые и консалтинговые функцииРезюме
- •Вопросы и задания
- •10. Назовите основные различия линейных и функциональных связей.
- •Анализ ситуации. Металлургическая компания
- •Литература
- •1. Разу м., Якутии ю. Организация менеджмента. Управление бизнесом. М.:
- •5. Мазур и.И., Шапиро в.Д. И др. Реструктуризация предприятий и компаний:
- •Глава 8
- •8.1. Основные положения системы управления персоналом
- •И их основные функции
- •Методы управления персоналом
- •Классификация кадровых резервов
- •Комплексная система мотивации труда
- •8.2. Основные проблемы управления персоналом в реструктуризируемом предприятии
- •8 2.1. Управление персоналом реструктуризируемой организации
- •Этапы реорганизации
- •8.2.2. Управление персоналом кризисного предприятия
- •Основные принципы управления персоналом кризисного предприятия
- •Стратегия управления персоналом кризисного предприятия
- •Вопросы и задания
- •1. Дайте определение понятия "персонал".
- •2. Как соотносятся понятия "организационная структура" и "персонал в организа- ции"?
- •9. Какие виды оценки персонала вы знаете, в чем их различия?
- •14. В чем специфика управления персоналом в реструктуризируемом предприятии?
- •15. Назовите основные различия подходов к управлению персоналом реструктуризи- руемого предприятия и предприятия, находящегося на пороге банкротства.
- •1. Расчет суммарного времени выполнения организационно-управленческих работ проводится по формуле
- •3. Определение расчетной численности административно-управленческого персонала:
- •Анализ ситуаций. Международная корпорация Холдинг "XXX"
- •1. Сформулируйте миссию организации.
- •9.1. Основные понятия
- •9.2. Стратегии, цели и критерии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации
- •Цели реструктуризации и критерии их достижения
- •Варианты стратегий реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации
- •9.3. Реструктуризация и антикризисное управление
- •9.4. Структурные изменения на предприятиях в кризисных ситуациях (опыт российских предприятий)
- •Анализ ситуации. Кризис в промышленно-торговой фирме
- •Литература
8.2. Основные проблемы управления персоналом в реструктуризируемом предприятии
8 2.1. Управление персоналом реструктуризируемой организации
Современная ситуация реструктуризации предприятий осложняется рядом социально-кадровых аспектов:
на многих предприятиях сами работники являются собственниками, и именно от них теперь зависит, будет ли работать предприятие;
большая часть крупных предприятий является градообразующими и не может быть ликвидирована или значительно реорганизована в силу социальных причин;
для многих регионов весьма низка вероятность привлечения другого персонала (в силу непривлекательности предприятия, региона, финансовых условий);
достаточно большая часть персонала по своим профессиональным характеристикам не имеет шансов найти другую работу, и поэтому работа на данном предприятии — ее единственная возможность.
Именно поэтому вопрос о проведении реорганизаций на большей части российских предприятий стоит особенно остро.
Реорганизация может проводиться в разных целях, затрагивая четыре возможных направления деятельности предприятия (стратегии проранжи-рованы по степени сложности и затратности как во временном, так и в финансовом выражении):
изменение масштаба оперативной деятельности;
изменение направлений деятельности (структурных изменений);
• реструктуризация (реорганизация) всего предприятия (организационной структуры);
• глобальные организационные изменения (в том числе среды).
Рассмотрим, какие методы управления персоналом могут применяться при проведении реорганизаций.
Принудительный метод. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.
Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в следующем:
отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи нововведений);
неспособности предвидеть источники и силу сопротивления (возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. Изменение изначально обречено на провал);
• неспособности устранить первопричину сопротивления;
преждевременных структурных переменах (замедляются темпы изменения);
игнорировании указаний по внедрению изменений (саботируются изменения);
непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал (изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений).
Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.
Метод адаптивных изменений. В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.
Метод полезен при таком состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен.
Управление кризисной ситуацией. Метод может быть использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например изменения во внешней среде угрожают ее существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис,
сопротивление обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.
Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:
постараться убедить персонал в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;
не "зацикливаться" на неизбежности кризиса, готовить себя к роли "спасателя", когда кризис наступит;
до настоящего кризиса создать искусственный, придумав "внешнего врага", угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис может и не превратиться в реальный. Этот метод существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, что увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.
Управление сопротивлением (метод "аккордеона"). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод — промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности — к адаптивному методу осуществления изменений.
Свойство адаптивности процесса изменений приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения.
При использовании этого подхода сопротивление минимально контролируется с помощью разработанной "стартовой площадки" — первого подразделения, включившегося в изменения. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально продемонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации.
Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся и администрации необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.
Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях.
Сравним рассмотренные выше методы (табл. 8.2.1).
Таблица 8.2.1
Методы реструктуризации
Метод |
Условия применения |
Преимущества |
Недостатки |
Принудительный |
Большая срочность |
Быстрота изменений |
Большое сопротивление |
Адаптивный |
Небольшая срочность |
Слабое сопротивление |
Большая длительность |
Кризисный |
Угроза существования |
Слабое сопротивление |
Жесткий дефицит времени Риск неудачи |
Управление сопротивлением |
Средняя срочность |
Слабое сопротивление Подгонка к моменту |
Сложность |
Неуместное и несвоевременное использование методов реорганизации может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:
• временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);
е профессиональную, психологическую, техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.
Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.
При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий следует провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.