7.1. Основные положения

■

Организационная структура — это главный инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность производственных и обслуживающих под­разделений, объединяемых общим аппаратом управления для выполнения всех целевых функций, зафиксированных в уставе компании.

Организационная структура означает иерархию подчиненения и связи структурных единиц, которые производят бизнес-процессы. Группиров­ка в организационную структуру осуществляется на базе структуры и группировки бизнес-процессов. Подробно бизнес-процессы рассмотрены в гл. 6.

Хщактерными недостатками оргструктур большинства российских предприятий являются:

• чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руко­водителей с неизбежным снижением эффективности управления в связи с их перегруженностью;

• наличие множества заместителей директора и директоров с размыты­ми и пересекающимися диапазонами ответственности;

• неадекватная информационная поддержка деятельности предприятия, прежде всего его коммерческой и финансовой деятельности;

• недостаточная или структурно размытая работа с персоналом (отдел кадров, отдел работы с персоналом, отдел организации труда и заработной платы);

• отсутствие или формальное наличие жизненно необходимых финан­сово-экономических подразделений и руководителей, ответственных за результаты финансовой деятельности предприятия (финансовый дирек­тор);

• отсутствие службы управления изменениями, которая ориентирует организацию в конкретный момент времени на требования внешней среды.

Все это приводит к тому, что большая часть задач развития не решается, поскольку либо ответственного лица нет вообще, либо таких лиц слишком много.

Л,ля реорганизации организационной структуры в первую очередь необходимо проведение организационно-управленческой диагностики, ме­тодика которой приведена в гл. 4.

Типичная схема процесса формирования организационной структуры и функций может быть представлена следующим образом:

• формирование общей структурной схемы аппарата управления;

• разработка состава основных подразделений и связей между ними; , • регламентация организационной структуры.

j Формирование общей структурной схемы предполагает:

• определение целей производственно-хозяйственной системы и про­блем, подлежащих решению;

• разработку общей спецификации функциональных и ролевых подсис­тем, обеспечивающих их достижение;

• определение числа уровней в системе управления;

• регламентацию степени централизации и децентрализации полномо­чий и ответственности на разных уровнях;

• определение основных форм взаимоотношений организации с окру­жающей средой;

• определение требований к экономическому механизму, формам обра­ботки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по блокам, но и вплоть до структурных подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.

Регламентация организационной структуры предусматривает разра­ботку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

• определение квалификационного состава и численности подразделе­ний;

• распределение задач и работ между исполнителями;

• регламентацию ответственности за их выполнение;

• разработку процедур выполнения управленческих работ в подразде­лениях, в том числе с применением вычислительной техники;

• разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении совместных работ;

• расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Совершенствование организационной структуры осуществляется на ос­нове организационного проекта (см. 7.3).

Ниже приведены важнейшие принципы, которым должны отвечать структура и функции компании:

• соответствие генеральной цели реорганизации (развития) компании. Существует определенная последовательность перехода от целей органи­зации к ее структуре:

цели организации;

стратегическая концепция развития;

стратегия развития организационной структуры;

организационная модель;

организационный проект;

организационная структура предприятия;

• адаптивность структуры и функций, т.е. способность эффективного приспособления к новым задачам и условиям их решения. Так, детальное содержание и мощности перечисленных выше структурно-функциональ­ных блоков должны изменяться в зависимости от условий деятельности и загрузки компании;

• обеспечение оптимального уровня централизации руководства компа­нией, как правило, со снижением числа связей, замкнутых на первого руководителя, и четкого разделения функций директора по производству и главного инженера;

• системное использование концепции управления проектами с глубо­кой проработкой начальной (прединвестиционной) фазы проектов. В качестве руководителей проектов следует использовать профессиональных управляющих, имеющих базовую подготовку по специальности "проект-менеджмент", а в составе команд проектов должны присутствовать пред­ставители проектных институтов, что позволит сократить проектный цикл;

• наличие сертифицированной на международном уровне системы ка­чества;

• создание целостной системы корпоративного и производственного планирования;

• системное использование современных информационных технологий;

• развитая система маркетинга с передачей ей функций совершенство­вания ассортимента;

• наличие подразделения, отвечающего за весь комплекс вопросов по так называемым связям с общественностью;

• создание системы персональной ответственности за реализацию каж­дой функции: устанавливается один ответственный — именно тот, кто ее осуществляет. С учетом этого производится расчет численности работни­ков компании. Вместе с тем обеспечивается ответственность за принимае­мые решения перед высшими органами управления компанией так назы­ваемых top-менеджеров — генерального директора, его заместителей и руководителей соответствующих направлений. Таким образом, обеспечи­вается сочетание высокого уровня централизации руководства компанией с децентрализованной схемой принятия стандартных (рутинных) реше­ний;

• структура должна обеспечивать стандартный уровень управляемости. Ниже приведены рекомендуемые (для инвестиционных проектов) величи­ны:

количество филиалов и структурных подразделений, замыкающихся на президента/генерального директора, — от 3 до 5; то же, вице-президента/заместителя генерального директора — от б до 8;

число непосредственно подчиненных лиц у руководителя структур­ного подразделения — не более 10; число рабочих в бригаде — от 5 до 15;

• обеспечение совмещения должностей по вертикали и по горизонтали на всех структурных уровнях. Этот принцип преследует цель обеспечения лучшей кооперации между функционально близкими подразделениями и подготовки дублеров в соответствующих случаях. В расчетах численности работников аппарата управления величину коэффициента совмещения рекомендуется принимать равной 0,80-0,85;

• наличие гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы, организованной по региональному и продуктовому

принципам и предполагающей делегирование ей определенных полномо­чий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок;

• создание службы управления изменениями, основной задачей которой должно стать организационное обеспечение адаптации производства и технологических процессов к меняющимся рыночным условиям;

• введение должности директора-администратора с передачей ему всех вспомогательных и обслуживающих подразделений;

• для придания гибкости и экономичности организационной структуре возможно частичное вынесение за пределы фирмы ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров, в том числе:

маркетинговые исследования;

трастовое управление временно свободными ресурсами; мероприятия по налоговому планированию; управление имуществом;

разработка бизнес-планов инвестиционных проектов.