5.2. Управление проектами

Возможность применения методов управления проектами при подготов­ке и реализации программы реструктуризации предприятия не вызывает сомнения.

Реструктуризация любого предприятия — сложная проблема. Перед руководителями предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, обязательно встает сложная задача разработки и реализации программы реструктуризации, которая должна предусматривать как ми­нимум существенное изменение структуры предприятия, а как максимум изменения и бизнеса вообще.

В зависимости от степени исходного состояния предприятия (глубины проблемы) и сложности системы, решающей проблему, характер процесса нахождения решения руководителями предприятий может быть различ­ным, а следовательно, и различным выбор методов решения.

В гл. 3 (3.2) рассматривались основные этапы и подходы к проекту реструктуризации. Основные из них:

• диагностика предприятия;

• разработка концепции реструктуризации;

• разработка программы и планов реструктуризации;

• реализация программы реструктуризации.

По сравнению с стандартными проектами значительное время и усилия уделяются этапу диагностики предприятия, результаты которого опреде­ляют успех последующих этапов.

Реструктуризация предприятия — это качественная или слабострукту­рированная проблема, которая решается только определенными методами исследований, с привлечением многих моделей, теорий и дисциплин, в рамках хорошо структурированного процесса, два первых этапа которого обязательно предусматривают проведение полной диагностики состояния предприятия, подготовку к реструктуризации и разработку ее концепции. Полученные данные преобразуются в информацию для принятия решений на третьем этапе, который предусматривает разработку программы ре­структуризации. Четвертый этап непосредственно связан с реализацией программы.

Качественной или слабоструктурированной проблемой является такая, решение которой предполагает анализ существующей системы как исходного условия для определения проблем, целей, связей и ограничений на желаемую систему, возможностей решения проблемы как совокупности подсистем, перестройка которых способна повлиять на результат решения.

Действительно, первый этап (диагностика) связан с выявлением и оценкой всех основных активов предприятия (компонентов существующей системы), описанием (восстановлением) его структуры, основных функ­ций, целей предприятия (системы), существующих ограничений, взаимо­связей, финансового состояния и т.д. При отсутствии четкого описания этих компонентов проблема реструктуризации предприятия остается сла­боструктурированной и скорее всего не может быть правильно решена.

Полная диагностика предприятия помогает руководителю проанализи­ровать в сжатые сроки его сложность, а также компенсировать недостатки существующей системы предприятия за счет привлечения внешних кон­сультантов, которые понимают, с какой проблемой они имеют дело, и располагают соответствующими методами.

Разработать концепцию реструктуризации без привлечения внешних консультантов очень трудно. Опыт целого ряда неудач процесса реструк­туризации российских предприятий показывает, что необходимо рассмат­ривать проблему со стороны.

Часто концепция реструктуризации сводится к использованию стан­дартных процедур из уже существующего набора мер (продажа/покуп­ка/аренда активов; разделение/слияние/преобразование/выделение подразделений и т.д.) вместо системной реструктуризации (ввод новых производственных мощностей; управление ассортиментом продукции;

формирование новой системы управления; образование стратегических альянсов и т.д.).

На этапе разработки концепции реструктуризации, самого трудного процесса, в котором участвуют руководители предприятий, исследования проводятся уже с использованием теорий и методов таких дисциплин, как "стратегический менеджмент", "стратегический маркетинг", "реинжини­ринг бизнес-процессов", "организационное проектирование" и пр. На рис. 5.2.1 условно представлен процесс разработки концепции и програм­мы реструктуризации предприятия.

Основная особенность концептуального этапа реструктуризации состо­ит в том, что консультанты и руководители осуществляют работу в первую очередь не с количественными, а с качественными объектами, т.е. с такими понятиями, как "видение", "миссия предприятия", "критические факторы успеха", "цели и корпоративные стратегии", "сегменты рынка", "бизнес-процесс", "портрет предприятия", "специализация", "модель существую­щего бизнеса", "стратегический продукт", "портрет предприятия", "про­ектные ситуации", "идеи проектов". Это определяет сложность и необыч­ность методологий для "технологических профессионалов", которые при­выкли иметь дело с количественными объектами.

Методология управления проектами уделяет значительное внимание концептуальной, прединвестиционной фазе разработки проекта реструкту­ризации и определяет четкие стратегические действия по преобразованию видов деятельности предприятия, выраженные в терминах: "закрыть", "контролировать", "удержать", "выделить в отдельное предприятие", "расширить", "создать новый бизнес", "разработать продукт". Для наибо­лее перспективных подразделений создаются бизнес-планы.

Реструктуризация предприятия может и должна осуществляться как один крупный проект. Первые шаги по созданию проекта программы реструктуризации — активное использование командой реструктуризации базового принципа — метода управления проектами: "Все данные посту­пают в виде проекта". Как следствие, программа реструктуризации может приобрести ясный и строгий вид "потока проектов", который отражает и происходящее в этот момент изменение модели компетенции предприятия (управление реструктуризацией при помощи проектов). На рис. 5.2.2 представлена программа реструктуризации в виде совокупности проектов.

Можно конкретизировать программу на базе классификации проектов реструктуризации, соответствующих определенным видам деятельности. Одна часть проектов программы может получить статус оперативных проектов (обеспечение ликвидности и улучшение результатов), а другая — статус стратегических проектов (новая организация, создание новых про­дуктов, стратегические альянсы, создание новых компаний, информаци­онные системы для руководства и т.д.).

Переход от абстрактных идей к программе реструктуризации можно осуществить только через управление предметной областью проектов. Концепция реструктуризации должна быть преобразована в программу действий в виде набора взаимосвязанных основных проектов реструк­туризации. Исходная версия плана каждого такого проекта может содер­жать 10-25 основных задач, а вся программа реструктуризации будет выглядеть как структурированный набор простых планов.

Основной подход, который можно использовать на этой стадии, — осуществление с минимальными затратами в пределах предприятия деятельности, связанной с управлением предметной областью проекта (цели, задачи, работы проекта, их объемы и потребляемые ресурсы), а также внедрение в текущее управление философии планирования комплекса мероприятий по реструктуризации в виде системы планов проектов.

На базе методологии управления проектами модель компетенции пред­приятия довольно быстро изменяется в лучшую сторону (в исходной модели — планирование на основе интуиции или планирование с исполь­зованием аналогий; в улучшенной модели — планирование на основе ситуационного анализа проекта, оценки длительности работ, календарного и сетевого представления, системы бюджетов проектов, пакетов работ по реструктуризации).

В процессе подготовки планов проектов оценивается логическая реали­зуемость задач реструктуризации, определяются ресурсы и организация проектов, оценивается физическая реализуемость проектов, т.е. возмож­ность успешной реализации задач при имеющихся ресурсах, составляются перечень результатов проекта и список ключевых событий, определяется расчетная стоимость задач, дается оценка рисков. Уже на этой стадии на основе предварительного планирования составляется прогноз стоимости и продолжительности проекта реструктуризации.

Выявление внешнего окружения и участников проекта реструктуриза­ции снижает риски процесса реструктуризации. Такой анализ предполага­ет выявление всех участников, которые могут воздействовать на проект, а затем классификацию по степени их воздействия. Проект реструктуриза­ции в таком анализе представляется в виде единого элемента, а внешняя среда — многими элементами, каждый из которых является отдельным объектом, который может существовать в данное время или может появить­ся во время выполнения проекта.

Такой анализ позволяет определить роли участников и использовать эту информацию для улучшения восприятия проекта во внешней и внут­ренней средах предприятия, определить реальную природу бизнеса каж­дой группы участников и соответственно их интересов в проекте, обеспе­чить понимание их стимулов и поведения, оценить их возможное поведение в разных обстоятельствах, определить ключевые сферы, от которых в наибольшей степени зависит отношение к проекту.

Ключом к управлению таким сложным проектом, как реструктуриза­ция, является понимание структуры проекта реструктуризации всеми сотрудниками, которая представляется наиболее важным при подготовке и реализации программы реструктуризации. Способность выявления, ана­лиза, раскрытия структуры систем, подсистем и компонентов просто необходима для руководителя такого крупного проекта. Одним из подхо­дов, применяемых на данном этапе, является создание структуры деком­позиции большого проекта реструктуризации на отдельные проекты, которые принято называть комплексами работ. По определению, структура декомпозиции работ (Work Breakdown Structures — WBS) — это иерар­хическое деление проекта на естественные элементы с целью обеспечения

его контроля и управления. Такое разбиение позволяет использовать методы календарного и сетевого планирования.

На рис. 5.2.3 представлена примерная структура разбиения проекта реструктуризации.

Традиционно общая культура российских предприятий находится в тесном взаимодействии не с проектами, а с действующим производством, поэтому только структурный подход позволяет всем сотрудникам предпри­ятия выпукло увидеть "анатомию" проекта реструктуризации независимо от его масштаба, а также отделить рутинные функции от стратегических. Добавление такой схемы к общему пакету документов дополнительно конкретизирует содержание программы реструктуризации и в определен­ной степени решает для руководителя проблему "выделения и удержания" большого количества основных компонентов программы. Важно также представлять структуру взаимосвязей между отдельными подпроектами в рамках всего проекта реструктуризации в виде "сети" (в терминах сетевого моделирования).

Определенная часть работ по реализации проектов обычно связана с подготовкой отчетов и презентаций, а также большим количеством обсуж­дений, проводимых с сотрудниками предприятия или с потенциальными

инвесторами. Графическое представление взаимосвязей между проектами является хорошей основой для начала любой рабочей встречи (рис. 5.2.4). Можно представить качественную картину связей между проектами и даже каким-то образом их классифицировать. Например, если проект А успе­шен, тогда можно "запустить" проект Д. Определенные результаты осу­ществления проекта С требуются для выполнения проекта В. Для реали­зации проектов Е и Ф требуются одни и те же ресурсы.

Для целого ряда проектов реструктуризации вопрос о том, когда их надо "запускать", имеет решающее значение, поэтому следует искать эффективные подходы к решению этой задачи. Классификация проектов позволяет сделать так, чтобы каждый конкретный проект был проанали­зирован сотрудниками соответствующей квалификации. Такой качествен­ный анализ связей между проектами позволяет дополнительно конкрети­зировать некоторые детали проекта реструктуризации.

Важное значение имеет реализация проектов реструктуризации в режи­ме постоянного контроля.

Каждый проект от возникновения идеи до полного завершения прохо­дит ряд последовательных ступеней развития, т.е. имеет типичный жиз­ненный цикл: идея; концепция; планирование; выполнение; окончание. Степень проработки проектов программы реструктуризации и определяет эффективность ее реализации, а также инвестиционную привлекатель­ность предприятия. На этапе проработки концепции и программы реструк­туризации уже возникает функция контроля; например, контроль статуса отобранных проектов — важная функция менеджеров на этапе реализации программы.

Пример (рис. 5.2.5.). Допустим, проводится совещание № 1, цель которого — оп­ределение прогресса, достигнутого в развитии проектов программы. Пусть проекты Д и Ф существуют в виде идеи, а проект Е находится на стадии "основание проек­та", т.е. практически имеет календарный план, структуру работ, бюджет, план по ресурсам. Проекты С и А после завершения планирования прошли стадию "экономи­ческий анализ инвестиционных проектов", т.е. получили количественную оценку эф­фективности (на этом этапе появляется возможность ранжирования проектов на ос­нове отобранных количественных критериев). Проект В имеет бизнес-план, т.е. готов к презентации потенциальным инвесторам.

Таким образом, можно увидеть на качественном уровне, как осущест­вляются контроль и управление развитием и реализацией программы.

При подготовке реструктуризации часто ведется поиск решений для класса проектов, которые надо генерировать и отбирать. Это могут быть проекты для основания новых компаний, проекты роста, проекты поиска выхода из кризиса, проекты, предупреждающие кризис, и т.д. Очевидно, что их следует активизировать в определенной связи с состоянием жизнен­ного цикла предприятия (например, кризисное состояние).

Практически при разработке программы реструктуризации руководите­лю приходится выбирать с учетом ситуации один из нескольких взаимо­исключающих проектов (инвестиций) и одновременно учитывать сущест­вующие между проектами связи.

Такие взаимоисключающие проекты (инвестиции) в программе ре­структуризации — довольно обычное явление, поэтому особое значение приобретает то, что все проекты реструктуризации должны проходить более сложный путь оценки и отбора: качественный отбор (соответствие тактическим и стратегическим целям предприятия); количественный отбор (анализ эоЬЛективности инвестиций).

При наличии пакета проектов руководство предприятия оказывается в ситуации, когда необходимо решить проблему взаимоисключающих инвес­тиций в проекты в условиях ограниченности финансовых ресурсов. Это осуществляется методами матричного анализа проектов, разработкой ва­риантов развития проектов, построением финансовых моделей предпри­ятия и пр. Подробно эти методы рассматриваются в учебниках по управ­лению проектами. Здесь упоминается о них для характеристики методоло­гии управления проектами в процессах реструктуризации.

В результате применения методологии управления проектами в процес­сах подготовки реструктуризации удается ввести множество новых поня­тий, конкретизирующих состав информации по проекту реструктуризации. На основе этой информации могут быть оперативно внесены разнообраз­ные изменения в сеть проектов:

• проведено переопределение целей отдельного проекта;

• проведено ранжирование группы проектов;

• проведено изменение назначений ресурсов;

• дан старт новым проектам;

• закрыты неудачные проекты;

• перераспределены риски между проектами;

• осуществлена передача знаний "ноу-хау" между проектами подразде­лений;

• приняты решения по взаимоисключающим проектам (инвестициям);

• установлена связь между проектами реструктуризации. Практическое использование даже отдельных элементов управления

проектами на этапе подготовки реструктуризации изменяет ситуацию: основная часть идей детально представлена в виде пакета проектов; уже созданная в результате этого процесса команда реструктуризации осущест­вляет оценку и отбор стратегических и оперативных проектов. Часть проектов находится в стадии реализации, а общий контроль осуществля­ется руководством, которое располагает интегрированным планом прове­дения реструктуризации предприятия.

В результате происходит переход от неструктурированных проблем к управлению реструктуризацией при помощи проектов, что в принципе создает условия для преодоления многочисленных трудностей, а также облегчает взаимодействие с потенциальными инвесторами и повышает инвестиционную привлекательность предприятия.