Планирование и экономические нормативы

Основные положения по планированию в комплексе должны быть определены и зафиксированы в утвержденных методических положениях, которые являются базовым документом для разработки рабочих инструк­ций и методик по отдельным вопросам планирования и финансирования. Методические положения должны учитывать следующее: 1. Важнейшей задачей планирования на уровне комплекса является установление обоснованных пропорций между направлениями деятельнос­ти, определение приоритета развития тех или иных бизнес-единиц, разра­ботка сбалансированного плана. Аналогичная задача решается планирова­нием на уровне бизнес-единиц.

2. Принцип единства и комплексности планов требует единого подхода и взаимоувязки планов комплекса и всех бизнес-единиц, координации их функционирования, стратегического планирования, технического, эконо­мического и социального развития совокупности бизнес-единиц как едино­го комплекса.

3. Оптимальное сочетание централизованного руководства развитием комплекса с хозяйственно-оперативной самостоятельностью его бизнес-единиц на основе и в соответствии с установленной централизацией и децентрализацией функций управления.

4. Непрерывность планирования как сочетание перспективных и теку­щих планов, их разработку по календарным периодам (годам, кварталам, месяцам) с распределением показателей плана по составляющим более коротким временным периодам (кварталам, месяцам, неделям...), регуляр­ную их корректировку на основе анализа хода выполнения, складываю­щейся ситуации и постоянного исследования рынка.

5. Обеспечение возможности выполнения и проверки выполнения пла­нов требует разработки напряженных, но реальных планов для коллекти­вов бизнес-единиц, выявления в процессе выполнения резервов, система­тического контроля и анализа хода выполнения.

6. При разработке перспективных планов под установленные контроль­ные цифры (цели) следует рассматривать, как правило, несколько вари­антов планов, из которых выбирается оптимальный вариант.

Методические положения устанавливают единый порядок — схему (состав работ, их последовательность, формы планов, сроки, ответствен­ные подразделения) разработки, согласования и утверждения планов, отчетности, контроля и анализа хода их выполнения. Проекты планов, разработанные бизнес-единицами, должны до их утверждения проходить экспертизу центра.

Основные планируемые комплексом показатели по бизнес-единицам

(Центрам)

В табл. 7.4.1 приведены основные показатели по бизнес-единицам.

Объект планирования	Показатель	Примечание
2. По доходам	Сумма выручки (дохода) Сумма затрат, затраты на 1 руб. выручки (дохода)	Важнейший показатель оценки работы (например, бизнес-единицы, являющейся торговой организацией комплекса) Затраты, финансируемые комплексом
3. По прибыли	Сумма прибыли, в том числе отчисляемой в централизованные фонды комплекса Другие показатели эффективности работы бизнес-единицы	Перечень централизованных фондов, поря­док их формирования и отчислений в них оп­ределяются уставами, соответствующими по­ложениями и договорами между головной ор­ганизацией и бизнес-единицей Показатели, соответствующие стратегии раз­вития комплекса и бизнес-единицы (напри­мер, объем производства, рост средней зар­платы, снижение себестоимости важнейших видов продукции и др.).
4. По инвес­тициям	Сумма прибыли, в том числе отчисляемой в централизованные фонды комплекса Показатели целевой программы инвестиро­вания (бизнес-плана) Другие показатели эффективности рабо­ты бизнес-единицы	Перечень централизованных фондов, порядок их формирования и отчислений в них опре­деляются уставами, соответствующими поло­жениями и договорами между головной орга­низацией и бизнес-единицей. В части, относя­щейся к данной бизнес-единице Показатели, соответствующие стратегии раз­вития комплекса и бизнес-единицы (напри­мер, объем производства, рост средней зар­платы, снижение себестоимости важнейших видов продукции и др.)
Неюридические лица:
Центры ответственности:
1. По затратам	Сумма затрат, затраты на единицу продукции (услуг)	Только те затраты, величина которых зави­сит от данного подразделения. Например, для ремонтного цеха (участка, бригады) едини­цей является условная единица ремонтной сложности
2. По доходам	Сумма затрат Сумма выручки (дохода)	Только те затраты, величина которых зави­сит от данного подразделения. Например, от­дел сбыта, служба быта, руководящая работой детских садов, оздоровительных лагерей и т.д.
3. По прибыли	Сумма расчетной (условной) прибыли	Определяется как разница между объемом поставок (услуг) и затратами данного центра ответственности

Объект планирования	Показатель	Примечание
	Другие показатели эффективности работы подразделения	Показатели, соответствующие стратегии раз­вития бизнес-единицы и подразделения (на­пример, объем производства, увеличение вы­пуска конкретных изделий, снижение затрат на энергоресурсы и др.)
4. По инвестициям	Сумма расчетной прибыли Показатели целевой программы инвестиро­вания (бизнес-плана) Другие показатели эффективности работы подразделения	Определяется как разница между объемом поставок (услуг) и затратами данного центра ответственности в части, относящейся к данному подразделению Показатели, соответствующие стратегии раз­вития бизнес-единицы и подразделения (на­пример, объем производства, увеличение выпуска конкретных изделий, снижение затрат на энергоресурсы и др.)
Всем бизнес-единицам (центрам ответственности), осуществляющим внутренние поставки продукции, оказывающим услуги другим бизнес-единицам (центрам ответственности), планируются объемы и номенклатура этих поставок (услуг)

При определении перечня планируемых показателей необходимо руко­водствоваться прежде всего следующим:

1. Планировать подразделению надо только тот показатель, выполнение плана по которому зависит от самого подразделения в соответствии с функциями, закрепленными за ними.

2. Выполнение (невыполнение) плана по показателю оценивается в системе стимулирования данного подразделения.

В зависимости от стратегии деятельности комплекса и в соответствии с его оргструктурой определяется перечень экономических нормативов, ис­пользуемых для планирования затрат и прибыли по бизнес-единицам, расчета цен на основную продукцию, отчислений бизнес-единицами в централизованный фонд прибыли, арендной платы и др.

Пример. Реализация рассмотренных принципов на примере реструктуризации ве­дущей в области нефтегазового строительства российской компании РАО "Роснеф-тегазстрой" (бывший Миннефтегазстрой СССР).

Организационно-управленческая структура РНГС строится на принципах форми­рования единого корпоративного центра (международного холдинга — материнской компании) и комплекса бизнес-единиц различной степени подчиненности и специализа­ции (рис. 7.4.3) на основе разделения, соединения, ликвидации действующих и органи­зации новых структурных подразделений, присоединения к компании других предпри­ятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций, формирования новой организационно-управленческой структуры основ­ного подразделения компании — корпоративного центра.

Корпоративный центр включает высшее руководство компании и подразделения, не входящие в бизнес-единицы, чьими обязанностями является выработка общей

стратегии развития и деятельности РНГС и обеспечение эффективной работы ком­пании (рис. 7.4.4).

Подразделения (управления) корпоративного центра формируются по основным стратегическим направлениям деятельности компании и являются центрами за­трат, так как эффективность их работы оценивается в первую очередь по затра­там, качеству и своевременности выполнения работ в соответствии с установленны­ми ограничениями.

Бизнес-единица является юридически самостоятельным, отдельно управляемым подразделением компании, ответственным за всю деятельность, необходимую для осуществления функций, возложенных на него в комплексе (табл. 7.4.2).

Бизнес-единицы являются центрами ответственности или центрами прибыли (дохода, инвестиций), общий критерий эффективности деятельности которых — рентабельность инвестиций, прибыльность деятельности.

Классификация бизнес-единиц компании

Классификационный признак
Тип бизнес-единцы	Подтип бизнес-единицы