- •Глава 1 концепция реструктуризации
- •1.1. Основные понятия
- •1.2. Законодательные процедуры реорганизации предприятий
- •1.3. Предпосылки реструктуризации
- •1.3.1. Внешние аспекты реструктуризации
- •1.3.2. Внутренние аспекты реструктуризации
- •* * *
- •Советы менеджеров российского отделения фирмы "Мак-Кинзи":
- •1.5. Методы и средства реструктуризации
- •1.6. Проблемы и факторы успеха реструктуризации
- •Вопросы и задания
- •1. Проанализируйте процессы реструктуризации и сформулируйте основные фак- торы успеха проведенных изменений.
- •Глава 2
- •2.1. Государственная концепция реформирования предприятий
- •2.2. Типовая программа реформы предприятия
- •2.3. Разработка снабженческо-сбытовой политики предприятия
- •2.4. Разработка ценовой политики предприятия
- •2.5. Разработка финансовой политики предприятия
- •2.6. Разработка инвестиционной политики предприятия
- •2.7. Разработка кадровой политики предприятия
- •Вопросы и задания
- •Анализ ситуации. Реформирование коммерческой компании "электротехническая корпорация — роэл" [3]
- •Сильные стороны фирмы:
- •Слабые стороны фирмы:
- •Литература
- •Глава 3
- •3.1. Проект реструктуризации предприятия
- •10. Развитие связей с общественностью.
- •3.2. Разработка программы реструктуризации
- •3.3. Бизнес-план
- •Вводная часть (резюме проекта)
- •Анализ положения дел в отрасли
- •Существо предлагаемого проекта
- •Анализ рынка
- •План маркетинга
- •Приложения
- •3.4. Основные этапы осуществления проекта реструктуризации
- •3.4.2. Структуризация проекта
- •3.4.3. Организация управления проектом реструктуризации
- •Вопросы и задания
- •10. Как осуществляется финансирование проекта реструктуризации? Какие источни- ки финансирования могут быть использованы?
- •Литература
- •Глава 4 диагностика предприятия
- •4.1. Основные понятия и принципы
- •4.2. Ситуационный анализ
- •4.2.1. Общие положения
- •4.2.2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия
- •4.2.5). Существенность для компании каждой проблемы определяется величиной оценки и соответственно проблемы ранжируются по степени значимости.
- •4.2.3. Анализ стратегической позиции предприятия
- •4.2.4. Анализ сегментов рынка
- •1. Сегментация потребителей по выгодам, получаемым от использова- ния товара, или по удовлетворению потребностей.
- •8. Сегментация потребителей по чувствительности к цене.
- •9. Сегментация клиентов — юридических лиц с использованием стан- дартных классификаторов отраслей.
- •10. Сегментация по способу совершения покупок. Для реализации данного критерия необходимо выявить алгоритмы совершения покупок различными группами потребителей.
- •4.2.5. Анализ конкуренции
- •4.2.6. Позиционный анализ
- •4.3. Организационно-управленческий анализ
- •1. Установление рабочих отношений с исследуемой организацией, оп- ределение ограничений на доступ к необходимой информации.
- •2. Сбор и первичная обработка необходимой информации.
- •9. Презентация результатов организационно-управленческого анализа.
- •4.4. Финансово-экономический анализ
- •4.5. Производственно-хозяйственный анализ
- •6) Среднегодовая численность промышленно-производственного персо- нала (работающих), человек;
- •9) Балансовая прибыль (прибыль отчетного периода), млн. Руб. Система показателей эффективности производственно-хозяйственной
- •4.6. Анализ кадрового потенциала
- •4.7. Оценка бизнеса и компаний
- •4.7.1. Общие положения
- •4.7.2. Виды оценочной стоимости
- •4.7.3. Методы оценки стоимости
- •1. Изучение рынка и сбор информации по сделкам с объектами-анало- гами.
- •2. Проверка достоверности полученной информации.
- •3. Сравнение оцениваемого объекта с каждым аналогом и выявление отличий по:
- •4. Расчет стоимости объекта путем корректировки цен аналогов. При этом могут использоваться:
- •4.7.4. Оценка имущества
- •4.7.5. Оценка предприятия (бизнеса) в целом
- •Вопросы и задания
- •1. Охарактеризуйте внешнюю среду российского бизнеса с точки зрения экономичес- ких, политических, демографических, социальных и научно-технических факторов.
- •2. Что такое swot-анализ и для чего он нужен?
- •7. Обсудите, каковы ключевые факторы успеха в отраслях, производящих:
- •8. Обоснуйте, почему надо изучать конкурентов. Всегда ли надо это делать?
- •9. Покажите на примерах, что организационная структура предприятия может вы- ступать как сильная или слабая его сторона.
- •10. Почему следует включать информационные системы в анализ сильных и слабых сторон предприятия?
- •Анализ ситуации
- •Вопросы для анализа:
- •1. Что, по вашему мнению, нужно в полной мере учесть дополнительно, чтобы ре- альная картина была представлена во всех деталях? Аргументируйте свои соображе- ния.
- •2. Что обеспечивает эффективность деятельности фирмы? Литература
- •Глава 5 эффективные методы, применяемые при реструктуризации предприятий
- •5.1. Основные понятия
- •5.2. Управление проектами
- •5.3. Реинжиниринг бизнеса и управления
- •5.4. Авс/авм-методологии
- •5.5. Методы "точно в срок"
- •5.6. Управление качеством
- •5.7. Управление знаниями
- •5.8. Корпоративные информационные технологии
- •Вопросы и задания
- •1. Что общего в организации и управлении производством трех американских ком- паний?
- •3. Какие эффективные методы используют американские фирмы в своей деятель- ности? Анализ ситуации. "Аквариус" меняет стратегию
- •Литература
- •3. Организационное управление: Уч. Пос. М:. Приор, 1998.
- •Глава 6
- •6.1. Структурные аспекты организации
- •Единицы
- •Взаимосвязи в системе "бизнес-организация"
- •6.2. Управление бизнес-процессами 6.2.1. Основы моделирования бизнес-процессов
- •6.2.2. Моделирование бизнес-процессов
- •6.2.3. Методология функционально-стоимостного анализа фса (abc)
- •Документирование и моделирование бизнес-процессов
- •6.2.5. Совершенствование бизнес-процессов
- •6.2.6. Стратегия управления бизнес-процессами
- •Вопросы и задания
- •1. Чем отличаются понятия "бизнес-процессы" и "управленческие процессы"?
- •4. Какие методы и подходы к улучшению бизнес-процессов вы знаете?
- •10. Может ли эффективно функционировать организация, организационная структу- ра которой совершенствуется вне связи с бизнес-процессами?
- •Литература
- •7.1. Основные положения
- •7.2. Организационные структуры современных предприятии
- •Факторы эффективности функционирования подразделений предприятия
- •Адаптивные структуры управления
- •7.3. Организационные проекты
- •7.4. Основные принципы формирования корпоративного центра и бизнес-единиц
- •Примерная методика разработки положений о подразделениях (бизнес-единицах)
- •Ценообразование
- •Планирование и экономические нормативы
- •(Центрам)
- •Региональные представительства в России, снг и зарубежных странах, осуществляющие представительские, маркетинговые и консалтинговые функцииРезюме
- •Вопросы и задания
- •10. Назовите основные различия линейных и функциональных связей.
- •Анализ ситуации. Металлургическая компания
- •Литература
- •1. Разу м., Якутии ю. Организация менеджмента. Управление бизнесом. М.:
- •5. Мазур и.И., Шапиро в.Д. И др. Реструктуризация предприятий и компаний:
- •Глава 8
- •8.1. Основные положения системы управления персоналом
- •И их основные функции
- •Методы управления персоналом
- •Классификация кадровых резервов
- •Комплексная система мотивации труда
- •8.2. Основные проблемы управления персоналом в реструктуризируемом предприятии
- •8 2.1. Управление персоналом реструктуризируемой организации
- •Этапы реорганизации
- •8.2.2. Управление персоналом кризисного предприятия
- •Основные принципы управления персоналом кризисного предприятия
- •Стратегия управления персоналом кризисного предприятия
- •Вопросы и задания
- •1. Дайте определение понятия "персонал".
- •2. Как соотносятся понятия "организационная структура" и "персонал в организа- ции"?
- •9. Какие виды оценки персонала вы знаете, в чем их различия?
- •14. В чем специфика управления персоналом в реструктуризируемом предприятии?
- •15. Назовите основные различия подходов к управлению персоналом реструктуризи- руемого предприятия и предприятия, находящегося на пороге банкротства.
- •1. Расчет суммарного времени выполнения организационно-управленческих работ проводится по формуле
- •3. Определение расчетной численности административно-управленческого персонала:
- •Анализ ситуаций. Международная корпорация Холдинг "XXX"
- •1. Сформулируйте миссию организации.
- •9.1. Основные понятия
- •9.2. Стратегии, цели и критерии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации
- •Цели реструктуризации и критерии их достижения
- •Варианты стратегий реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации
- •9.3. Реструктуризация и антикризисное управление
- •9.4. Структурные изменения на предприятиях в кризисных ситуациях (опыт российских предприятий)
- •Анализ ситуации. Кризис в промышленно-торговой фирме
- •Литература
10. Развитие связей с общественностью.
Номенклатура работ на этапе 3:
Мониторинг проекта.
Контроль за целевыми показателями.
Управление изменениями.
Подготовка и презентация аналитического отчета.
Последовательность работ на этапе 1 указана на рис. 3.1.4.
В нижеприведенном примере показаны наиболее распространенные стратегии, обеспечивающие адаптацию фирм к изменениям во внешней среде.
Пример функциональных стратегий компании
Производственная стратегия компании РАО "Роснефтегазстрой" (РНГС)
Нефтегазовое строительство как главенствующее направление деятельности РНГС в качестве ведущей мировой компании в этой области.
Развитие материально-технической базы подразделений РНГС, обеспечивающих конкурентоспособное выполнение работ, определяющих ведущий статус компании в нефтегазовом строительстве, в первую очередь инжиниринговой компании, строительно-монтажных и промышленных организаций.
Активный поиск путей диверсификации деятельности (пример — создание ЗАО "Интерлес", компании по переработке древесины, выпуску изделий деревообработки и поставке пиломатериалов на экспорт).
Развитие трастового управления. РНГС имеет контрольные пакеты акций в 21 дочерней компании, а также осуществляет контроль за деятельностью и имеет значительное долевое участие в 16 компаниях. Кроме того, от имени Правительства России РНГС осуществляет трастовое управление в 37 предприятиях по нефтегазовому строительству, где его контролирующее положение соответствует 25~30% акционерного капитала.
Сосредоточение потенциала компании на направлениях устойчивого конкурентного преимущества.
Финансовая стратегия РНГС
Оптимизация структуры капитала компании и обеспечение его финансовой устойчивости.
Привлечение внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала).
Достижение прозрачности финансово-экономического состояния компании для акционеров, заказчиков, инвесторов, кредиторов.
Обеспечение финансово-инвестиционной привлекательности компании. Создание эффективного механизма финансового управления в РНГС. Использование рыночных механизмов привлечения финансовых средств.
Стратегия внешнеэкономического развития РНГС
Изучение зарубежного рынка и маркетинг международных проектов в области нефтегазового и промышленно-гражданского строительства в странах СНГ и за рубежом с целью выбора наиболее привлекательных из них и последующего участия в тендерных торгах по их реализации.
Развитие деловых партнерских связей с зарубежными нефтегазовыми компаниями и финансовыми институтами (банками, инвестиционными группами) с целью привлечения иностранных инвестиций для совместной реализации инвестиционно-строительных проектов и программ.
Заключение контрактов подрядной деятельности, их сопровождение и реализация.
Поиск проектов совместной деятельности с иностранными партнерами в основной области деятельности — нефтегазовом строительстве, в других сферах деятельности — с целью диверсификации деятельности холдинга.
Развитие инфраструктуры (филиалов и представительств) РНГС в странах СНГ и за рубежом с целью более тесных и оперативных контактов в мировых центрах нефтегазового комплекса.
Развитие и поддержание совместных с иностранными компаниями структур (предприятий, консорциумов и т.п.) и участие в их управлении для реализации нефтегазовых проектов, диверсификации деятельности, вовлечения во внешнеэкономическую деятельность акционеров и др.
Маркетинг экспортно-импортных операций по нефтегазовому оборудованию, машинам и механизмам для строительства, строительным материалам, нефти и нефтепродуктам, товарам народного потребления, продовольственным товарам.
Различают два аспекта эффективности управленческих решений, связанных с реструктуризацией:
• целевой — отражает меру достижения целей организации;
• затратный — отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства.
Типовая программа сокращения затрат укрупненно представлена в табл. 3.1.3.
Таблица 3.1.3
Типовая программа сокращения затрат
Неотложные меры: борьба с кризисом денежных средств
сокращение рабочих мест соответственно сокращению объема продаж
сокращение накладных расходов соответственно сокращению объема продаж
сокращение дополнительных расходов (благоустройство, второстепенные проекты и т.д.)
снижение закупок материалов до минимального уровня, необходимого для выполнения текущих заказов
прекращение производства "на склад"
использование всех возможностей получения скидок на материалы, энергию и транспорт
Разовые меры: структурное сокращение затрат
сокращение должностей на корпоративном уровне и в подразделениях
сокращение операционных затрат в связи с сокращением числа подразделений
продажа и перераспределение активов
Постоянные меры: повышение эффективности работы
повышение производительности труда
совершенствование обслуживания клиентов
обеспечение качества продукции
внедрение автоматизированных информационных систем
обеспечение своевременности поставок
совершенствование продукции
повышение технологичности продукции
развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и снижения затрат
быстрое реагирование на изменяющиеся условия рынка
внедрение инноваций
Основными видами дополнительных затрат, связанных с реструктуризацией, являются:
подготовка и сопровождение внедрения проекта реструктуризации;
затраты на переоснащение и сопутствующие капитальные затраты;
обучение (повышение квалификации) работников;
• разработка и осуществление проекта развития информатизации компании;
• создание и сертификация системы качества компании;
• создание, наполнение и актуализация фирменного банка данных "Цены, Нормативы, Партнеры";
• развитие службы маркетинга (в том числе международного);
• проведение мероприятий, связанных с улучшением психологического климата в компании в период реструктуризации.
Во всех крупных американских и большинстве европейских компаний созданы специальные подразделения по развитию, основной задачей которых является совершенствование структуры и функций. По имеющимся зарубежным данным, затраты на реструктуризацию, как правило, не превышают 0,3-0,5% затрат компании. Комплексная реорганизация обходится значительно дороже, так как связана с работами по консервации (продаже, покупке, слиянию, перевооружению) подразделений, и ее стоимость может доходить до 5~7% и более затрат компании.
Пример. Осуществление в 1997-1998 гг. Нижегородской программы реструктуризации (9 предприятий) потребовало около 1 млрд. руб. на оплату работы консультантов; за полгода на этих предприятиях были получены прирост объемов продаж на 98 млрд. руб. и прирост выплаты налогов в бюджеты всех уровней — 17 млрд. руб. Следует заметить, что в масштабе страны на санацию предприятий в бюджете выделяются в сотни раз большие средства, чем потребовалось бы на их системную реструктуризацию. Результаты, полученные при проведении работ по реструктуриза ции предприятий нефтегазостроительного профиля и промышленно гражданских объектов Москвы, показывает, что каждый рубль, вложенный в реструктуризацию, дает не менее 5~6 руб. отдачи.
Обобщенные данные по зарубежным аналогам (понижающий коэффициент на российские условия хозяйствования принят равным 0,5) свидетельствуют о следующих параметрах эффективности реструктуризации компаний инвестиционно-строительного типа:
сокращение строительной фазы проекта — на 13-15%;
сокращение инвестиционного цикла в целом — на 7-9%;
• повышение выработки на одного работающего — на 12-20%. Особая роль принадлежит команде проекта, создаваемой из работников
компании и обычно 2 привлекаемых специалистов консалтинговых фирм. Эта команда (руководящий комитет, временный комитет, рабочая группа) управляет процессом реструктуризации. Распределение функции примерно следующее:
• Главный экономист — доработка и внедрение финансовых систем: бюджет, оценка эффективности, внутреннее ценообразование.
Главный бухгалтер — изменение процедур отчетности с учетом новых задач компании.
Заместитель директора по кадрам и безопасности — кадровые вопросы, переподготовка, штаты и др.
Финансовый директор — координация проекта с выполнением функций проект-менеджера.
Консалтинговая фирма — методическая подготовка и участие в диагностике, разработке и внедрении мероприятий по реструктуризации.
Генеральный директор — контроль за выполнением заданий и соблюдением сроков.
Все работы по реструктуризации организуются по проектному принципу с использованием подходов управления проектами (проект-менеджмента).
Принципиальная схема управления проектом реструктуризации изображена на рис. 3.1.5.