Сборник статей международной лин-конференции От эффективных лин-процессов к идеалам производственной системы

Управление переменами – как до биться успеха

Литти ергей Павлович

В на тоящее время многие ко пании проявляют интерес к программам операционного совершенствования, основанными на принципах Лин, Шесть сигма, Теории ограничения систем, Тотальном управлении качеством. Несмотря на боль шое количество примеров успешно реализации программ развития производственных систем, масса компаний терпят неудачи или сталкиваются с существенными сложностями при развертывании. Основываясь на личном опыте лин-трансформации на конкретных организациях, хотелось бы поделиться подходами,

значи ельно повышающим результативность такого рода пр оектов.

Проблемы операционного совершенствования

К сожал нию, нет точных данных об успе шности и неудачах линтранс ормации российских компаний. Отсутствуют также комплекс ые исследо ания по данному вопросу. К сожал нию, не столь об ширны сведения и по мировому опыту. Однако большинство экспертов пр изнают, что для получения устойчивого результата, основанного на форм ировании новой орган зационной культуры, требует от 3 до 7 лет упорного труда. При этом цели операционного совершенствования подчас не достигаются, и реформирование проходит на фоне зна ительно о сопротивления новациям.

Для большего по имания роли программы развития произво ственной системы (РПС) нео ходимо рассмотреть вопрос о том, какое ме то она занимает при решении задач повышения эффективности.

Внутреннее развитие компании

кой структуры такого рода документ не имеет, кроме того, следует помнить, что очень важен эмоциональный заряд, который должен быть заложен в нем. Примерный перечень вопросов, на которые должен ответить системный лидер:

Какие целевые ориентиры лидер ставит перед организацией в части ключевых аспектов РПС: безопасность, качество, производительность

искорость процессов, операционные затраты.

Какие методы лягут в основу программы РПС, например: шесть сигма, лин, тотальное управление качеством, реинжиниринг бизнеспроцессов и т.п.

Как будет развертываться программа РПС, основные участки внедрения, ключевые этапы и фазы преобразования.

Как будут вовлекаться сотрудники в процесс организационных

новаций.

Будут ли привлекаться для поддержки сторонние консультанты, партнеры и т.п.

Видение может затрагивать и другие аспекты РПС.

Стратегия РПС – это цели и план развертывания. Это документ, дающий полное и всеобщее понимание того, какие цели преследует компания. Цели компании по РПС должны быть определены по SMART, в том числе в части:

безопасности – широкого круга показателей, связанных с безопасностью труда и окружающей среды,

качества – показатели, связанные с удовлетворением на высшем уровне требований клиентов,

скорости процессов – показатели, отражающие производительность и скорость ключевых процессов,

операционных затрат – показателей, отражающих снижение затрат в части запасов, перепроизводства, потерь на браке, транспортировке

ит.п., важно отметить, что ни в коем случае не должны ставятся цели, связанные с удешевлением производства, ухудшением качества.

Плана развертывания должен отражать порядок запуска программ РПС по отдельным участкам, порядок реализации отдельных инструментов (5С и Визуальное управление, Стандартизация, Всеобщая эксплуатационная систем, Обучение на производстве и т.п.), порядок решение отдельных проблем потока создания ценности.

Политика управления программой РПС должна отражать ключевые принципы, на основании которых происходит операционное совершенствование. Можно вспомнить 14 принципов «Дао Toyota» или 14 принципов Деминга. Наличие базовых правил формирует основу новой корпоративной культуры, дает единое понимание оценки тех или иных стратегических и операционных решений.

Создание инфраструктуры программы РПС

83

Инфраструктура олжна включать в себя сетевую структуру управ-

Стратегический

комитет

Рис. 3. Сетевая структура программы РПС

Создание системы управления проектами включает стандарт, описывающий каким образом организуются проекты, порядок их финансирования, формирования команд проектов, методы контроля хода реализации и поддержки.

Рис. 4. Процесс упправления проектами РПС

Система работы предложениями сотрудников описывает порядок приема, рассмотрения, внедрения и мотивации инициатив работников.

Создается инфраструктура, позволяющая: 84

вовлекать значительные массы сотрудников в процессы преобра-

зований,

повысить результативность управления проектами,

создать «конвейер идей», вовлечь в процесс роста конкурентоспособности широки массы трудящихся.

Организация системы обучения методам РПС

Необходимо вовлечь в активную работу значительное количество людей, сформировать потенциал экспертных знаний сотрудников. Без системной, непрерывной подготовки экспертов программы реформирования будут идти очень медленно. При реализации программ на уровне экспертов должно быть подготовлено не менее 3-5 % от среднесписочной численности.

Необходимо организовать обучение по трем направлениям:

эксперты РПС – должны обладать достаточно глубокими навыками владения инструментами, применяемыми в программе РПС, основная задача экспертов – реализация проектов на участках внедрения,

ключевые партнеры – это массовые программы обзорного и проектного обучения, призваны обеспечить поддержку экспертов на местах развертывания инструментов РПС,

линейные сотрудники – это массовое обучение, основное отличие которого заключается в том, что это максимальная простота, ориентированная на рабочих.

Разработка системы мотивации сотрудников на поддержку программы РПС

Необходимо понять, как будут поощряться за достижение целей РПС

иподдержку организационных инициатив различные группы сотрудников. Для руководителей высшего и среднего звена можно рекомендовать

внедрение в систему показателей премирования показателей эффективности, связанных с успешностью РПС в вверенных подразделениях, в том числе экономический эффект от законченных проектов и внедренных предложений сотрудников, доля проектов РПС законченных в срок с заданным результатом.

Поощрять или нет команды проектов РСП – это тот вопрос, о котором спорят различные специалисты. Со своей стороны, я рекомендовал бы использовать такой инструмент поощрения – размер вознаграждения должен напрямую зависеть от сложности и значимости проектов.

Сотрудники на участках внедрения проектов нередко не оказывают поддержки командам РПС. необходимо обсудить и реализовать программы мотивирования. Можно предложить увеличение доходов сотрудников подразделений в случае достижения целей РПС, это могут быть годовые премии, разовые выплаты, принцип «при росте производительности труда на 1 % – рост заработной платы 0,5 %» и т.п. Действенными также являются различ-

85

ного рода конкурсы, позволяющие за счет соревновательного момента снизить сопротивление и повысить мотивированность сотрудников.

Информационная поддержка программы РПС

Если реализация проектов РПС происходит в информационном вакууме, мы обречены на сложности. Во многом, сопротивление людей вызвано низким уровнем осведомленности о целях и задачах операционного совершенствования. Тем более, что термин «Бережливое производство» в 99 % случаев трактуется как программа «жесткой экономии».

Нужна массовая системная работа в области пропаганды программы РПС. Возможные методы информационной поддержки:

встречи с трудовыми коллективами, общение напрямую корпоративных лидеров по разъяснению программы РПС, получение обратной связи о сложностях и идеях – лучший способ поддержки,

стенды, корпоративные издания, итранет-ресурсы – все должно быть подчинено поддержке проектов РПС.

Командная поддержка программы РПС

Командная поддержка – ключевой фактор успеха программы операционного совершенствования. Командность проявляется в выстраивании четкой ролевой структуры, обеспечивающей процессы непрерывного совершенствования.

Фактором № 1 успеха является вовлеченность системного лидера в процессы преобразования. Системный лидер должен оказать действенную поддержку, которая заключается в следующем:

определение целей РПС,

личные встречи с руководителями и командами проектов,

формирование коалиции руководителей, преодоление сопротивления среди высшего и среднего руководства,

личное руководство проектами – редкое явление в российской практике, но, дающее огромный положительный результат.

Очень важна роль отдела, централизовано организующего работу по программе РПС, это может быть лин-офис, или отдел организационного развития.

Ключевой «боевой единицей» является команды проектов РПС. Руководитель проекта несет всю полноту ответственности за достижение целей проекта в заданные сроки и затраты. Роль руководителя проекта заключается в том, что он определяет методы достижение целей проекта, планирует мероприятия, формирует команду проекта, контролирует ход реализации, отчитывается о ходе и окончании проекта, распределяет вознаграждение за проект (если это предусмотрено).

Успех программы РПС не гарантирован. Скорость и результативность лин-инициатив часто не устраивают системных лидеров. Для получения необходимой динамики преобразований, достижения целей необходимо:

86

 Четко определить Видение, Стратегию и Политику управления

РПС.

Создать необходимую инфраструктуру РПС.

Организовать непрерывное обучение методам РПС.

Разработать систему мотивации, направленную на поддержку программы РПС.

Обеспечить информационную поддержку на всех этапах.

Обеспечить командную поддержку на всех этапах.

Применение указанного подхода позволяет достичь выдающихся результатов, например, в одной из компаний за 2 года, применявших данные принципы, удалость достичь:

рост производительности на участках внедрения – от 1,5 до 2 раз,

сокращение запасов – в 2 раза,

повышение доступности оборудования – в 3 раза,

внедрено за 2 года более 500 проектов,

дополнительная операционная прибыль – более 120 млн. рублей,

самое главное – это формирование новой корпоративной культуры, основанной на непрерывном совершенствовании.

Сергей Павлович Литти, Doctor of Business Administration, Эксперт по развитию производственных систем, Победитель кубка Гастева 2012

года, E-mail: expert1@mail.ru

87

Особен ности примен ения методов бережливого производства на же лезно дороге на примере Ижевского реги она ГЖ Д

Лапшин Александр Аркадьевич

Сегодня Горьковская железная дорога – одна из крупнейших магистралей страны и является надежным партнером промышленности, обеспечивает мобильность населени , стимулирует развитие инноваций и является одним из крупнейших инвесторов в реальныйсектор экономики

В настоящее время структура Холдинга Р ЖД пре ставляет собой верти- кально-интегриро анную систему управления и включает в себя более 140 дочерних и зависимых общест в. Установлены

блокам: «перевозочный и логистический», «Пассажирск ие перевозки и серви », «Инфраструктура», «Международный и жинири г и транспортное строительство» и «С оциальный».

Стратегия развити я Холдинга до 2 30 года определила направления и цел в развитии Компании, в ключевы аспектах определены принципы «Бережливого производства»:

Повышение эф фективности компании за счет оптимизации внутренних процес ов и обеспечение эффективности инвестиций.

Постоянное обучение персонала, мотивация работников на достижение целе ых пока ателей.

В целях развития производственной системы ОАО «РЖД» и повышения ее эффективности за счет внедрения технологий бережливо о производ тва, направленных на выявление, устранение и сокращение потерь в перев озочном процессе, процессах ремонта и эксплуатации инфраструктуры, подвижного состава, в процессах материально-технического об спечения и в других процессах утве жден Регламент управления программой

проектов внедрения технологий бережли ого производства в ОАО РЖД» (далее – программа про ктов»).

Задачами Программы проектов являются:

1) создание организационной, нормативной методи ческой базы для реали ации преобразований в производ твенной системе ОАО « РЖД с применением технологий бережливого производства.

2) внедрение технологий бережливого производства в ОАО «РЖД». 88

3) формирование базы типовых решений по внедрению технологий бережливого производства в ОАО.

Куратором управления программой проектов является – старший вице президент – главный инженер ОАО «РЖД».

Совещательным органом в ОАО «РЖД» является аналитический комитет, состоящий из экспертов.

Руководителем проекта является руководитель Центральной рабочей группы проекта.

Менеджер проектного офиса – заместитель руководителя Программы проектов – заместитель руководителя Центральной рабочей группы проекта осуществляет оперативное руководство проектным офисом.

Для осуществления внедрения технологий бережливого производства по бизнес-блокам созданы рабочие группы функциональных филиалов ОАО «РЖД» (офисы подпрограмм проектов) руководителями которых являются главные инженера центральных дирекций, управлений в ОАО «РЖД»).

Для выполнения графиков внедрения и решений оперативных вопросов на уровне железных дорог созданы региональные (территориальные) рабочие группы функциональных филиалов ОАО «РЖД» руководителями которых назначены главные инженера региональных дирекции.

Для планирования разработки и реализации проектов бережливого производства на уровне регионов железных дорог созданы узловые рабочие группы, куратором является заместитель главного инженера железной дороги по региону.

В целях анализа планирования и предоставления отчетности по внедрению инструментов «Бережливого производства» созданы оперативные рабочие группы линейных предприятий. Оперативные рабочие группы линейных предприятий включают технологов, снабженцев, экономистов, инженеров по нормированиютруда, инженеровпоохранетруда, специалистовпокачеству.

Для осуществления корректировок и мониторинга внедрения проектов, организации семинаров, проведения проверок, рабочих совещаний сформированы на уровне железных дорог группы координации проекта возглавляются главным инженером железной дороги.

Управление проектом осуществляется через календарное планирование, рабочие совещания и отчетности о ходе реализации проектов.

С момента создания регламента управления программой проектов на Горьковской железной дороге было вовлечено 143 линейных предприятия, сформировано 28 узловых рабочих групп, вовлечено в процесс 20 хозяйств. За 2014 год было получено 71 млн. 344 тыс. рублей экономического эффекта от внедрения проектов «бережливого производства».

Горьковская железная дорога активно участвует в ежегодном конкурсе на призы ОАО «РЖД» лучшее подразделение в программе проектов «Бережливое производство» по итогам работы за 2014 год лучшими на сети среди железных дорог ОАО «РЖД» стали 9 линейных предприятий.

89

На Горьковской железной дороге проводится обучение первых руководителей регионального центра корпоративного управления, обучение рабочих групп. Ведется информационная поддержка, регулярно наполняется новым контентом сайт «Система качества Горьковской железной дороги» это регламентирующая и организационная документация, учебная и методическая литература, корпоративная информация.

После применения системы 5S на одном из производственных участков моторвагонного депо была достигнута эффективность процесса – 72 %, против 36 % первоначальной, без дополнительных финансовых вложений. Фактически успешный запуск системы 5S дает сигнал о готовности к дальнейшему использованию инструментов бережливого производства.

Внедрение межфункциональных проектов позволяет реализовать «надежную» вытягивающего производства. Как пример подписание трехстороннего соглашения между ОАО «Северсталь», ОАО «РЖД», ОАО «Камаз» позволило сократить время доставки череповецкого металлопроката от «двери» до «двери в 2,2 раза (с 19,3 до 8,7 дней)

Важным моментом для успешного внедрения Бережливого производства на предприятии является внедрение Кайдзен проектов:

Самое первое – это организация рабочего места.

Второе – это устранение неоправданных потерь. В цехе по регулировке токоприемников электроподвижного состава измерения проводились вручную с помощью манометра, что приводило в процессе эксплуатации к поломке и последующему дорогостоящему ремонту токоприемника. После последовательных улучшений было внедрено небольшое устройство, позволяющее с максимальной точностью производить измерения и исключить выход из строя в процессе эксплуатации токоприемников.

Внедрение стандартизации – наилучший, наипростейший и безопаснейший способ достижения и сохранения определенного уровня качества. Используем на всех рабочих местах для визуализации действий при выполнении технологическихпроцессов. Там, гденетстандарта, неможетбытьКайдзен.

В качестве межфункционального проекта по бережливому производству руководством Ижевского региона Горьковской железной дороги проводится работа в части реализации проекта «Транссиб за 7 суток». Целью проекта является оптимизация движения контейнерных поездов на участке Вековка-Агрыз-Дружинино.

По предполагаемой схеме движение контейнерных поездов будет происходить без остановки и смены локомотивных бригад на станциях Сергач, Юдино, Красноуфимск.

После внедрения проекта ожидаемый экономический эффект составит за год 5 млн. 180 тыс. рублей.

Лапшин Александр Аркадьевич, Заместитель начальника ГЖД, E-mail: ntp_lisinae@grw.ru

90