Сборник статей международной лин-конференции От эффективных лин-процессов к идеалам производственной системы

Слова благодарности

Слова благодарности Правительству Удмуртской Республики, генеральному и официальному спонсору, гостям и докладчикам в своем выступлении произнесла ректор университета Галина Витальевна Мерзлякова. Мне бы хотелось отметить тех, чьи имена обычно остаются «за кадром», о ком вспоминают, когда встречаются проблемы, накладки или недоразумения. А если конференция идет спокойно и плавно, то считается, что это само собой разумеется. На самом деле это требует огромной организационной работы. Также хочу рассказать, откуда появилась идея проведения международной конференции, как все развивалось…

Итак, идея провести конференцию появилась на встрече с магистрантами УдГУ профиля «Экономика бережливого производства», которые на тот момент времени активно работали над научноисследовательской работой в области бережливого производства, думали о том, куда поехать на конференцию, где представлять результаты своего исследования, и в каком сборнике их печатать. И неожиданно появилась идея: «А не собрать ли всех у нас?». Сказано – сделано. Поэтому, прежде всего, благодарю директора Института экономики и управления УдГУ за поддержку этой идеи и мероприятия в целом.

Всех… Это кого? Какой формат? Какие мастер-классы провести? Появилось очень много разных вопросов. И я очень благодарна Арженцову Владимиру Федоровичу, который активно поддержал идею проведения конференции, помогал мудрыми советами, выступил с докладом и провел тренинг для магистрантов по бережливому производству.

Огромное спасибо Кониковой Анне Витальевне, помощнику директора Института экономики и управления УдГУ по дополнительному профессиональному образованию, которая с самого начала активно и с энтузиазмом взялась за решение всех основных организационных вопросов по конференции. Ее организационный талант, умение выделять главное, согласовывать наиболее важные позиции, а все остальное – решать самостоятельно, беря ответственность за качественное решение этих вопросов, позволили провести конференцию на высоком уровне. Чуть позднее к решению организационных вопросов подключилась Александра Горбова, методист кафедры экономики и социологии труда ИЭиУ.

Благодарю преподавателей кафедры экономики к.э.н. Овчинникову Анну Владимировну и к.э.н. Семенову Ирину Александровну, которые выразили желание помочь в проведении конференции и внесли свой посильный вклад. Студенты на общественных началах подключились к регистрации участников, сильно удивляясь, что тема бережливого производства вызывает настолько сильный интерес.

11

Есть также предп иятия, которые вовремя протянули руку помощи. Поскольку конференция была бесплатной для участн ков, а спонсорских денег не достаточно, время от времени остро в ставали вопросы, где найти средства на организацию кофе-б рейков, на воду, печать раздаточных материалов, сборника конференции.

Хочу выделит предприятия, которые, абсолютно не афишируя себя, не привлекая внимание и не требуя благод рности, помогли нам в решении этих вопросов. Это ОАО «Са рапульский электрогенераторный завод», предприятие ООО «НП О Импул с» г. Ижевск (пружинное п роизвод тво).

Спасибо всем! Благодаря всем вам конференция состоялась и получилась весьма интересной!

Д.э.н., организатор онференции, Давыдова Надежда.

12

Оразвитиисотрудничества между Японией

иУдмуртской Республикой

в октябре 1994 г. в Москве на б азе «Московской международной высшей школы бизнеса» при экономической академии им. Г.В. Плеханова. Затем последовало открытие Це тров в Х абаровске, Владивостоке, на Сахалине, на базе осковского Государственного университета, в Санкт-Петербурге и в Нижнем Новгороде (октябрь 2001 года). Все шесть ентров входят в структуру Автономной Некоммерческой Организации «Японский Центр».

этой связи роль Японского Центра в Нижнем Новгороде постоянно возрастает. За время своей работы Центр стал не прос о источ ником знаний о Японии, предоставляющ им возможность изучения японского языка и приобщения к культуре Страны Восходящего Солнца. Внося серьезный вклад в под отовку российски х специ листов для работы в условиях рыночной экономики, Японский ентр в ижнем Новгороде в последнее время существенно рас ширил сферу своей деятельности и стал фили алом Японской Организации по содействию торговле и инвестициям.

В рамка программы технического содействия Япо нский центр в Нижнем Новгороде осуществляет учебно-прикладные проекты, включающие в себя проведение бизнессеминаров в российских регионах в зоне своей ответственности.

Бизнес-с минары в первую очередь ориенти ованы н а бизнесменов и предпринимателей, желающих познакомиться с японским опытом и ноу-

Японии и России: представители частных компаний, высших учебных заведений, консультанты, имеющие большой опыт работы не только в Японии, но и в странах АТР, Америке, Европе, России.

Бизнес-семинары проводятся в сотрудничестве с региональными органами власти, научными и образовательными учреждениями и предприятиями в форме лекций, презентаций и прямых бизнес контактов и имеют целью изучение характерных особенностей и задач, стоящих перед экономикой и промышленностью регионов проведения, установление и развитие двусторонних кооперационных связей между хозяйствующими субъектами.

Уверен, что такое взаимодействие значительно облегчит предпринимателям доступ к экономическим ресурсам Японии, поможет японским бизнесменам подробнее познакомиться с потенциалом регионов Российской Федерации, в том числе Удмуртской Республики, послужит укреплению взаимовыгодных контактов между Удмуртской Республикой и Японией.

Искренне желаю всем крепкого здоровья, оптимизма, новых друзей и надежных деловых партнеров!

Г-н САТАКЭ Акихико, директор Японского Центра в Нижнем Нов-

городе. E-mail: admin@jcnn.ru

14

Сущность Кайдзен ( Возрож ение Ниссан, Т РИЗ – сокровищница Кайдзе )

Цумагари К оджи, Окуни Куниаки

Основные проблемы, которые увидел г-н Гон:

шо, и только у Ниссана б л дефицит бюдж та.

2) Компания взяла кредит по д высокие проценты (2 трлн. 10 млрд. иен), возвращать его было нечем!!

В марте 1999 г. г-н Г н приступил к бязанностя м исполнительного директора. С чего он на ал? С самого начала он

Необход има орга изация CTF (Кросс-функциональных групп). CTF рассмотрели 4 00 пред ожений по кайдзен, собранных у сотрудни ов. Из них б ыло сделано около 400 пред ложений.

Г-н Гон объявил в качестве директивы, идущей сверху вни , план NRP (План возрождения Ниссана). Он встретился с сотру дниками компании, провел личные встречи с сотнями начальник в цехов, участков, отделов, получив представл ние о сильных сторонах Ниссана и его проб емах.

Выводы:

- Без усилий каждого провал неизбежен.

- Слабость Ниссана – не из-за внеш их условий. - Сила Н иссана – богатстве персонала.

15

Г-н Гон разработал NRP за неполных 3 месяца, организовал 9 CTF (Кросс-функциональных групп).

Представил цели NRP (План возрождения Ниссана):

1)Профицит бюджета в 2000 году.

2)Снизить долги до 700 млрд. иен и ниже.

3)Уровень прибыльности продаж повысить до 4,5 % и выше.

Если одна из 3 целей не будет достигнута, г-н Гон объявил, что уйдет из Ниссана.

Что имеет быстрый эффект для восстановления производственных показателей? Даже если остановить завод, быстрого эффекта не будет. Поэтому начали работу с закупаемыми комплектующими, которые составляют 70 % от себестоимости. Заместитель исполнительного директора Коэда провел крупномасштабное снижение себестоимости. Отменили ограничения для компаний, входящих в группу (кэйрэцу). Заместитель исполнительного директора, пришедший в Ниссан из Рено, г-н Мулонь провел кайдзен в бухгалтерско-финансовой сфере. Именно эти два человека начали победное восстановление компании.

Но они не увольняли людей. Работников закрытого завода Мураяма он перевел на другие заводы. Проводили активный диалог с профсоюзом. В отличие от Рено профсоюз пошел на сотрудничество. Не стали закрывать бейсбольную команду, традицию Ниссана, проявив уважение к гордости работников за свою команду.

Что входит в 4 вида кайдзен?

GK = Гемба Кайдзен (совершенствование рабочих участков). CFT = Кросс-функциональные группы.

CCT = Смешанные рабочие группы (Cross Company Team). FTT= Группы функциональных задач.

Деятельность Гемба Кайдзен, 5 основных действий:

1)Остановка линии в случае неисправности.

2)Проведение QRQC (Контроль качества быстрого реагирования)

3)Строгое соблюдение порядка и времени производства

4)Постоянное осуществление бенчмаркинга

5)Воспитание кадров.

Пример CCT-KAIZEN. Смешанная рабочая группа (CCT) производства и логистики. Совещания: очень тесные и хорошие отношения. Регулярные встречи с г-ном Гоном. И оплата электроэнергии, и налоги? Неприкосновенных зон не существует!

Бенчмаркинг. В области Гемба Канри Рено многому научилась у Ниссана. В области Эргономики (операции с высокой нагрузкой) Ниссан научился у Рено систематическому подходу к условиям труда.

Владение информацией о реальном состоянии Гемба:

- установила общие показатели, используя показатель Ниссана DSTR (показатель эффективности организации производства), где DST (заплани-

16

рованное врем ) – это, например, расчет, что на за ручивание одног болта уходит 0,05 мин.

В результате оказалось, что производительность Рено составляет 50 % по сравнению с Ниссаном. Используя эти данные старший вице-президент Рено начал вне рять кайдзен в срочном порядке.

Пример CFT-KAIZEN. Кросс-функциональная группа (CFT) кадровой о ганизаци и. Чему поразился г-н Гон в работе с кадрами? Начальник кадрового подразделения не вла деет данными об успешных работниках! У управляющих нет планов обучения персонала! Ротация происходит только в рам ах одного подразделения! Нет обу ения для воспитания кадров глобального уровня! → Учреждение Номинационного консультативного сове-

та (NA C).

В настоящее время для решения в ышеуказанных проблем внедрена систе а карьерных тренеров – штатных сотрудн ков. И сейчас она продолжает работать.

Цумагар Коджи, Окуни Куниаки. E -mail: admin@jcn n.ru

17

Коуч инг какосновной способ интенсивного Lean развития

Герт Х аар-Йоргенсен

давали длительных результатов. Я объяснял всё в детальны х отчетах и планах, что делать и как дела ь, мы п остоянно встречались для отслеживания прогресса, и всё

T PS – Производственную систему Toyota или Lean и почему

Работа в Toyota

Мои кол еги всегда рассказывали истории о том, как начинали работать в Toyota, о своих поездках на различные заво ы Toyota в США и Японии, наиболее развитые в Lean. Они рассказывали, как всё записывали, зарисовывали, чтобы не з быть все технические детали, такие как Poke -Yoke.

Затем, когда они возвращались на свой завод, чтобы занять сво руководящую должность, ни его этого не было, никаких технических изощрений, лишь базовое оборудование и ин формационные стенды для управления производством c KPI. Еще одним ключевым различие было то, что у каждого руков дителя, ачиная от супервайзера (начальник) до директора завода был свой Сенсей – К оуч (всего их было 150!) от «материнского» завода в Японии.

День ото дня это становилось привычнее, что при невыполнен ии цели Коуч начинал задавать вопросы. Это постоянное «дергание за рукав» Коуча становилось шуткой, над которой смеялись руководители, к к знак работ ы на эту «странную» японскую компанию. Что они не понимали, пока не ушли из Toyota, так это ва жность т го, как важно при нять новую си-

Если одумать более обширно, ответы нас окружа т всюду ежедневно. Как дети становятся ответственными зрослыми, как любители спорта ста овятся опытными спортсменами? Мы ведь не просто сказали ребенку, как вести себя, а спортсмену объяснили прави ла игры, и ждем результатов. Иногда «кон-

18

сультанты» организуют своего рода «пилотную зону», один раз показали ребенку или атлету, как это делается, и ждут, что он всё сделает. Объяснение и личный пример – важные составляющие понимания и принятия нового способа, но это лишь первые шаги. Однако, это единственные шаги, которые принимают большинство компаний для внедрения Lean.

Воспитывая ребенка, родители не просто объясняют, что делать правильно, почему, но и сами это показывают. Они должны подавать свой личный пример, прививать хорошее поведение. Некоторые родители идут дальше – иногда они разрешают ребенку, в меру, «обжечь пальчики», они понимают, что если они научатся этому на своем собственном опыте, то наверняка запомнят.

В Toyota ходит много анекдотов о небольших (и больших) ошибках руководителей, только представьте: их Сенсей увидел ошибку, но не остановил их (в некоторых случаях это повлекло огромные производственные убытки). Прагматичному руководителю бизнеса это покажется затратным и даже «детской игрой». Для Toyota это – инвестиции в обучение своего ключевого руководства, и этоповторяетсяежедневновразличнойстепениповсемумиру.

Большинство руководителей бизнеса говорят, что их организация является высокоэффективной, командой победителей и т.д., и это сравнение как нельзя лучше подходит, ведь организацию можно сравнить с командой, которая играет с соперником в игре за финансовые показатели и, прежде всего, за выживание!

Если мы проведем параллель со спортом, концепция Коучинга сразу станет ясна. У самых лучших атлетов и спортивных команд всегда есть Коуч (тренер, иногда несколько, по разным профилям). Все участники уже профессионалы, как минимум любители, и уже знают, что и как делать. Концепцию Консалтинга в данном контексте лучше всего сравнить с журналистами или профессиональными обозревателями, которые высказывают свое мнение, что тот или иной спортсмен или команда должны делать, но редко когда они могут перевести это в действия, так, чтобы повысить шансы этого спортсмена на победу.

Спортивные тренеры всегда находятся на боковой линии, не на поле, всегда задают: 1) цели (выиграть!), 2) направление (план игры), 3) поддержку и 4) советы во время и после игры – и цикл начинается снова.

Коучинг Lean

Коучинг является естественной и важной частью любых изменений в стиле работы организации. Работники организации должны научиться «играть» свою роль по-другому, лучше, они должны набрать уверенность и умение играть эту роль, иначе они очень быстро, особенно под давлением, вернутся к своим старым привычкам. Когда каждый работник и руководитель научится своей роли, станет сильнее, тогда вступает в действие и командная игра: «Команда, как цепь, настолько сильна насколько сильно ее самое слабое звено (участник)».

19

Организация как команда, должна быть обучена столько, сколько надо, чтобы она стала компетентной и уверенной в своем новом способе работы, могла поддерживать и развиваться далее самостоятельно.

Когда Toyota открывает новый завод, так называемый «трансплантат», коучи от «материнского завода» проводят коучинг, на каждой позиции, каждый день, годами! По мере «созревания» завода, постепенно его руководители берут на себя свои роль коучинга.

Toyota разработала свою программу развития, расписанную на 10 лет. Ключевое отличие в том, что хотя и проводится обучение этим элементам, большинство компетенций оцениваются обучением на рабочем месте (без отрыва от работы), подтверждением «Иди, смотри, увидь».

Ключевые элементы Коучинга

Коучинг уже много лет признается главной составляющей развития самостоятельности (непрерывного улучшения) отдельных людей и команд.

Toyota не изобрела Коучинг как основной элемент развития Обучающейся организации, они просто пробовали его применять, как и большинство своих подходов и инструментов, и поняли методом «проб и ошибок», что это самый эффективный подход, и интегрировали его в управленческий подход для внедрения и развития TPS – Производственной системы Toyota (или Lean) по всему миру.

Для того чтобы научить чему-либо, нужен опыт из первых рук. Коуч должен быть не просто рассудительным практиком, но и опытным в коучинге, чтобы быть полностью вовлеченным в данный подход – что отличается в корне от директивного, авторитарного стиля управления.

Основные элементы Коучинга:

Отношения наставника и ученика – учитель, назначенный всем ученикам.

Вопросы Сократа – проверка «образа мышления», задавание вопросов о процессе.

Модельное поведение – «живи/будь» частью.

Оперативная обратная связь – как «менеджмент одной минуты» по К. Бланчарду.

Ситуативныйподход– зависитотуровнямотивациииспособностей. Это аккуратно отточенные навыки, помимо коучинга базовым ком-

петенциям роли. Обычно это занимает 10 лет, как в Toyota, чтобы достигнуть приемлемого уровня компетенции коуча [1]. Как гласит старая китайская мудрость, «Если ученик не научился, значит, учитель не научил».

Подход проекта «Маяк» Lean Coaching

Согласно «Уловка-22» [1] когда организации, неразвитой в отношении Lean, требуются опытные Коучи для реализации необходимого обучения и Управления изменениями. Как они начинают? Конечно же, они могли бы как Toyota, встать на путь открытий и учиться, строить свои собственные компетенции, но у компании Toyota ушло на это более 30 лет. Или как бы сделала

20