Сборник статей международной лин-конференции От эффективных лин-процессов к идеалам производственной системы

Модель с истемыменеджмента организации на основе ко нцепции бережливого прои зводства

концепции, например, такой как БП, мо жет само тоятельн о искать решения, проектировать модели управления на основе новых принципов. Данный путь требует творческого подхода и знаний во многих областях, таких как организация производства, управление организационн ыми изменениями, у правление персоналом, проектами, рисками и т.д. К роме того, как

ализац ии БП. ажный недостаток такого пути – низкая ско рость освоения новой концепции. Также нужно отметить и высо ий риск применения не самых лучших решений, заимствованных у других организаций. Например, условно какая-либо отечественная компания изучила опыт зарубежной фирмы, допустим, Тойоты, что-то з него начала применять, затем следу ющая изучает опыт уже российской компании. Не упускаем ли мы в этой схеме важные элементы ил и составляющие успеха? Вполне ве оятно, что можем упустить. По крайней мере, есть высокий риск построения ухудшающихс систем.

Второй путь – это поиск механизма массового распро странен я концепции БП на основе лучшего зарубежного и отечественного опыта. В ми-

тизации, как на международном уровне, так и национальном. Результат этой деятельности можно представить в виде системы стандартов, в том числе в области менеджмента и организации производства.

Следует отметить, что в мире разработано уже немало стандартов в области БП (Lean): документы Союза немецких инженеров (VDI) [1], Американского национального института стандартов (ANSI) [2], Общества автомобильных инженеров (SAE) [3] и др.

В России с начала 2000-х годов также накоплен достаточный положительный опыт построения и развития производственных систем на основе Lean в рамках отдельных компаний. Известны результаты применения идей и методов БП на крупных промышленных предприятиях, среди которых ОАО «КАМАЗ», Госкорпорация «Росатом», ОАО «ГАЗ» и др.

Вместе с тем руководители и специалисты предприятий до сих пор были вынуждены изучать современные подходы к улучшению производственных систем по отдельным историям успешных проектов на западе, порой использующим несогласованные противоречивые термины и их определения. При этом в России одной из сильных сторон всегда была действующая система национальных стандартов в самых разных сферах деятельности, устанавливающих единые термины, подходы в определенной проблемной области. Исходя из изложенного выше, для дальнейшего проведения преобразований производственных систем с целью повышения эффективности и конкурентоспособности российских компаний, модернизации организационно-управленческих основ российской промышленности в целом на данном этапе назрела необходимость провести анализ и обобщение опыта лидеров в области бережливого производства.

Для изучения и широкого использования опыта, накопленного российскими предприятиями, в 2012 г. Центр «Приоритет» выступил с инициативой разработать комплекс стандартов по БП – основополагающих документов, определяющих подходы и методы развития производственных систем на принципах Lean. В 2013-2015 годах в рамках Программы национальной стандартизации Российской Федерации, в соответствии с планом работы ТК 076 «Менеджмент качества» был разработан первый национальный стандарт ГОСТ Р 56020-2014 «Бережливое производство. Основные положения и словарь».

Цель стандартизации в области БП – разработка нормативнометодического обеспечения модернизации организационноуправленческих основ российской промышленности в соответствии с современными подходами и моделями, в том числе:

-установление единой трактовки терминов в области БП и их гармонизация с международными стандартами;

-определение и представление для всеобщего применения модели управления эффективностью деятельности на основе концепции БП с це-

33

лью сокращения потерь и повышения результативности и эффективности деятельности российских компаний;

- интегрирование производственных систем на принципах БП, систем менеджмента качества на основе стандартов ISO серии 9000 и отраслевых стандартов в области менеджмента качества, систем экологического менеджмента, систем менеджмента охраны здоровья и безопасности труда.

Очевидно, что достижение данной цели невозможно без привлечения к разработке ведущих предприятий, университетов, консалтинговых компаний, экспертов. На начальном этапе разработки Центром «Приоритет» была организована рабочая группа, в состав которой на инициативной основе вошли более 50 представителей различных организаций, в том числе ОАО «КАМАЗ», ОАО «ГАЗ», Госкорпорации «Росатом», НИУ «ВШЭ» – Нижний Новгород, УдГУ и др. С полным перечнем компаний – членов рабочей группы – можно ознакомиться на сайте www.centr-prioritet.ru. В настоящее время работы по стандартизации в области БП продолжаются.

Несмотря на распространенную практику вести работы в области БП в рамках так называемых производственных систем, в настоящее время мы имеем дело с деятельностью, фактически выходящей за рамки стандартизованных определений производственных систем. В эту деятельность, как показали исследования применения БП в российских компаниях, а также анализ публикаций на эту тему, включают работу с потребителями и поставщиками, организовав систему продаж и поставок по принципу «вытягивания» и «точно вовремя»; также БП предполагает соответствующие способы выполнения функций менеджмента (планирование, организация, координация, контроль, мотивация) и функциональных задач (управление персоналом, управление финансами и др.).

Таким образом, мы предлагаем на основе опыта российских предприятий, анализа результатов их 10-летней работы по построению произ-

водственных систем на принципах Toyota Production System (TPS) и Lean

провести ряд обобщений и представить их в виде целостной модели менеджмента. В связи с этим представляется, что реализацию концепции БП следует вести в рамках всей системы менеджмента организации, а сама система для этого должна соответствовать ряду требований, вытекающих из принципов БП [4]. Основные элементы предлагаемой системы представлены на рисунке (рис. 1). В разрабатываемых ГОСТ Р она получила название система менеджмента бережливого производства (СМБП).

34

Рис. 1. Модель системы менеджмента бережливого пр оизводства

Данную модель планируется приве ти и описать в ГО СТ Р Бережливое производство. Требования к системе менеджмента бережливого производст а.

Другим ажным езультатом исследования концепции БП является её рассмотрени е и описание на разных уровнях цепочки создания ценности, начиная с взаимодействия о рганизаций в цепи поставок (межорганизационный уровень 1) и заканчивая уровнем конкретных операций (уровень 4) (рис. 2 . Реализ ция БП на каждом из приведенных уровней имеет

(уровень операций) акцент ставится на поиск и сокраще ие поте ь, выстраи ание материального потока, используя преимущественно етоды «5S» (организация рабочего пространств ), «визуализация» , «стандартизация работы», то на уровне организации акцент необходим о поставить на создание фина нсового потока и улучшение его характеристик.

Сегодня на повестке дня стоят вопросы интеграции БП и функционирующих на многих предприят иях систем мене жмента качества на основе стандартов ISO серии 9000, а также ругих систем менеджмента.

35

1 – межорганизационный уровень; 2 – уровень орган изации; 3 – уровень процессов; 4 – уро ень операций

Р ис. 2. Ур овни потока соз ания ценности [ 4]

ководству предприятия необходимо будет продемонстрировать выполнение требований стандарта по БП и пройти соответствующую сертификацию. В связи с этим, предлагается следу ющий ук упненный состав работ по подготовке системы енеджментапредприятияксертификациивобластиБП:

1. Обучение выс его рук водства предпри тия по стандарту «Требования к системе менеджмента бережливого про зводства». Как п авило, наиболее результативной являетс я форма информационно-м отивационного семинара, одной из важных целей которого является вовлечение руководителей в работы по улуч ению деятельности на основе принципов БП .

2. Оценка действующей системы ме еджмента в соответствии со стандарто «Аудит. Вопросы для оценки системы м неджмента бережливого произ одства» для выявления областей, требующихизменения и развития.

3. Разработка программы конкретн ых дейст ий по изменению и развитию системы менеджмента. Как правило, данная программа охватывает все ур овни организации: от ра очих мест в производстве до процессов управления верхнего уровня.

4. Многоуровневое обучение персонала организации. Для этого предлагается каскадная мультип ликативная схема [5].

5. Реализация разработанной про раммы действий. Как п авило, наиболее успе шной формой организации выполнения работ являет я проектная форма на основе идей лидерства [6].

6. Мониторинг выполнения программы действий, в том числ само-

режливого производств . Процедура оценки». 36

8. Разработка программы дальнейших действий по развитию системы менеджмента на принципах БП.

Вкачестве результатов аудита предполагается, что компания с помощью независимых экспертов сможет не только определить соответствие системы менеджмента требованиям БП, но и получить балльную оценку, отражающую текущий уровень зрелости системы, а при повторных аудитах оценить динамику развития и результативность действий по улучшению.

Взаключении важно отметить, что успешное прохождение сертификации не означает достижение мирового уровня, а лишь подтверждает, что система менеджмента соответствует зафиксированным в стандартах требованиям. Большинство проектов по развитию производственных систем в российских компаниях сегодня ставят своей целью последовательное освоение отдельных методов БП, реже – системы методов. К сожалению, крайне редко ставится бизнес задача по повышению конкурентоспособности предприятия на основе БП, в частности конкурентоспособности его продукции или услуг. Её успешное решение возможно лишь тогда, когда перед специалистами в области БП будет поставлен вопрос о направлениях

иметодологии дальнейшего развития систем менеджмента, в том числе и БП. Совершенно необходимо перейти от создания системы менеджмента или производственной системы по образцу Toyota или другой известной компании, к пониманию и развитию собственных конкурентных преимуществ с учетом зарубежного и отечественного опыта, культурных, исторических, социальных особенностей российских компаний.

Литература

1.VDI 2870 Part 1 “Lean production systems – Basic principles, introduction, and review”, July 2012.

2.ANSI B11-TR7-2007 Designing for Safety and Lean Manufacturing. A guide on integrating safety and lean manufacturing principles in the use of machinery.

3.SAE J4000 “Identification and Measurement of Best Practice in Implementation of Lean Operation”, August 1999.

4.ГОСТ Р 56020-2014 Бережливое производство. Основные положения и словарь.

5.Лапидус В.А., Грачев А.Н. Преобразование компаний на основе лидерства. Методология преобразований // Стандарты и качество. 2007.

№3. С. 74-79.

6.Лапидус В.А. Лидерство как система. Школа лидерства // Business Excellence. 2011. № 10. С. 34-39.

Грачев Александр Николаевич, главный специалист Центра «Приоритет», кан. экон. наук., старший преподаватель НИУ «Высшая школа экономики» – Нижний Новгород.

E-mail: mail@centr-prioritet.ru, grachev@centr-prioritet.ru 37

Формирование производственной системы промышленного предприятия на принципах бережливого производства

работ ников и производственное оборудование, работающи х совместно для выполнения производственных функций в определенном рабочем пространстве, в рабочей среде, в условиях, определяемых производственными задан ями [2].

Производственная система (производство) – совокуп ность технологических систем и систем обеспечения их функци нирования (технического обслуживания и ремонта, метр ологиче кого обеспечения и т.п.), предназначен ная для изготовления продукции определенного наименования (вида). Технологическая система – совокупность функционально взаимосвязанных средств технологического оснащения, предметов производства и исполнителей для выполнения в регламентированных условиях производства заданных технологических п роцессо или операций [3].

Чаще всего, применяется следующее определение: « произво ственная система – совокупность основных фондов, трудовых ресурсов, производст енных процессов, результатом ко орых является изготовление ка-

производственной системе организации, построенной на принципах бережливого производства.

С этой точки зрения, производственная система – это не столько доказавший свою состоятельность способ компании добиваться своих целей, сколько философия компании – для чего мы собственно собрались в данной организации. Закладывается философия постоянного улучшения и совершенствования, когда каждый человек думает и работает «под ключ». Сами сотрудники компании Тойота свою производственную систему Toyota Production System расшифровывают как «Система думающих лю-

дей» (Thinking People System).

Производственная система – это определенное мировоззрение в компании, мироощущение, которое позволяет людям получать удовольствие от работы и повышать эффективность своей работы, а также компании в целом. Самое главное, что происходит в компаниях, выстраивающих собственную производственную систему, – изменение сознании и психологии людей. А инструменты вторичны, сегодня они одни, а завтра могут быть абсолютно другие, взависимостиоттекущейситуациииуровняосознанностиперсонала.

Важно, что производственная система – это не готовый рецепт успеха, не список инструкций, который позволяет организации повысить конкурентоспособность и обеспечить рост производительности труда. Формирование производственной системы – это путешествие в царство разума, непростое, как любое увлекательное приключение. Без некоторых умственных усилий, без готовности размышлять и ломать голову над собственным опытом деятельность по формированию производственной системы вряд ли окажется полезной. Нет, и в данном случае, не может быть готовых рецептов, применимых на любом предприятии, есть лишь методы и инструменты, которые целесообразно применять для решения конкретной проблемы. Применение инструментов ради самих инструментов лишь способствует увеличению отчетности и дискредитирует саму идею производственной системы. Поэтому каждой организации приходится создавать свою производственную систему на основании уникальных амбициозных целей развития, которые достигаются посредством решения возникающих на этом пути проблем и препятствий. Без креативного подхода по формированию производственной системы организации не обойтись, как к примеру, счастливая жизнь – это результат творчества конкретного человека, она не может быть воссоздана по рецепту, должны быть личные усилия и творчество.

Мифы формирования производственной системы на принципах бережливого производства.

Миф 1. Бережливое производство связано с бережливостью, с экономией, со снижением расходов.

В соответствии с ГОСТ 56020-2014 «Бережливое производство. Основные положения и словарь» «Философия БП основана на представлении бизнеса как потока создания ценности для потребителя, гибкости, выявле-

39

нии и сокращении потерь, постоянном улучшении всех видов деятельности на всех уровнях организации, вовлечении и развитии персонала с целью повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Бережливое производство – концепция организации бизнеса, ориентированная на создание привлекательной ценности для Потребителя путем формирования непрерывного потока создания ценности с охватом всех процессов организации и их постоянного совершенствования через вовлечение персонала и устранение всех видов потерь.» [4].

Таким образом, бережливое производство абсолютно не связано с бережливостью. Более того, если организация ставит перед собой цели сокращения расходов, то это чаще всего осуществляется за счет оптимизации численности работников, поиска поставщиков с более низкой стоимостью, что отражается на снижении качества продукции и уровня мотивации персонала, а это противоречит принципам бережливого производства. Совершенно иной путь – сокращение потерь, что приводит к сокращению расходов, увеличению качества продукции и росту мотивации персонала.

К примеру, наиболее крупной проблемой являются ненормированные запасы, которые наносят огромный вред предприятию, скрывая все остальные проблемы на предприятии (ошибки в планировании, сбой в поставке комплектующих и др.). Задача в данном случае заключается в постепенном снижении запасов, выявлении и решении проблем, далее этот цикл повторяется. Другой проблемой является длительное время цикла, которое не соответствует потребностям клиентов. Целесообразно построение карты потока создания ценности, которая является основой применения большинства инструментов бережливого производства, позволяет выявить потери и устранить их.

Миф 2. Формирование философии производственной системы – это пустая трата времени и сил. Если есть необходимость в утверждении принципов бережливого производства, то можно обойтись стандартными принципами, в том числе такими, как «люди – самый ценный актив», «все внимание – на гемба», «кайдзен» и т.п.

На самом деле, формирование философии – это закладка фундамента производственной системы. В этом фундаменте должны быть заложены собственные принципы. Заимствование чужих принципов не способствует успеху, так как каждая организация является уникальной и неповторимой.

Миф 3. Отсутствие взаимосвязи между принципами и целями производственной системы.

Достаточно часто наблюдается искажение принципов при определении целей развития производственной системы. К примеру, чаще всего принцип «самый ценный актив – это люди» трансформируется в цель «количество кайдзен-предложений в среднем на 1 человека в год». Что происходит? На уровне принципов мы пропагандируем ориентацию на человека, а на уровне целей требуем активности персонала.

40