Сборник статей международной лин-конференции От эффективных лин-процессов к идеалам производственной системы

Опыт приме нения и нструм ентов бережл ивого производства на АО «Ижевский радиоз авод» и цели развития ПСР

Поляков Станислав Иванович

АО «Ижевский радиозаво д» вперв е приступил к развертыванию инструментов и методов бережлив го производства в 2009 году. Тогда сформиро алась инициативная группа энтузиастов, был выполнен пилотный проект по построению потока по одному из серийных изделий, но дальше мы столкнулись с трудн стями.

водством и персоналом предприятия. В те годы еще бытовало мнение, что для повышения эффект вности производства достаточно технологического переоснащения, и успех обеспечен. Но

когда после картирования в пилотном проекте сери ного изделия мы показали, что время добавленной стоимости составляет всего окол о 1 % от общего цикла изготовления изделия, а остальные 99 % времени составляют потери, –

подводятся итоги в кон урсах на лучшее кайдзенредложение и определяются 3 подразделения-п бедителя в конкурсе на соискание премии в области подачи предло ений на улучшения и лидеры получают хорошее поощ рение. Система подачи кайдзен-предложений на предприятии постоянно развивается, упрощаются способы подачи заявок на улучшения, включая электронную заявку со своего рабочего компьютера и кайдзен-доску в цехе, где автору достаточно отраз ть только идею и свои координаты. Разработана методология органи зации кайдзен-проектов, к огда для реализации идеи требуются создание проектной группы иметоды проектного управления.

Зная, что необходимо постоянно заниматься внедрением фил софии бережливого производства в умы наши сотруд иков, мы в этих целях разработали «памятки» с разъяснением видов потерь и шаг ов в системе 5S,

91

практически у каждого рабочего, специалиста и руководителя на рабочем месте есть такой экземпляр. Кроме того, во внутризаводском Интранет создан сайт «Бережливое производство», где постоянно публикуется информация о текущих проектах, лучшие практики по освоению инструментов бережливого производства на нашем предприятии, а также опыт других предприятий, и многое другое, что необходимо нашим сотрудникам для вовлечения в процесс постоянных улучшений. И, конечно, необходимо постоянное обучение сотрудников, сегодня оно начинается для каждого вновь принятого на предприятие с вводного инструктажа, организовано изучение методов и инструментов бережливого производства в Школе молодого мастера и других специализированных курсах.

Базовой в ЛИН-инструментах мы считаем систему рациональной организации рабочего места 5S, она была запущена во всех цехах основного производства в 2010 году. Обучили мастеров и рабочих, прошли все шаги, организовали систему аудитов на уровнях мастера и начальника цеха. В качестве дополнительной мотивации для мастера при присвоении ему классности и при оценке культуры производства стала учитываться балльная оценка состояния 5S закрепленного участка.

Все эти годы мы прекрасно понимали, что запущенные инструменты еще не обеспечивают необходимого повышения производительности труда, что надо идти дальше, осваивать новые инструменты, строить потоки по выпускаемым изделиям, переходить к вытягивающей системе организации производства. Но для этого нужно определиться с целями, создать соответствующий потенциал продвижения и организовать системную скоординированную и планомерную работу в этом направлении.

В 2014 году после поездки руководства на западные предприятия, в т.ч. Эйрбас, было принято решение активизировать внедрение инструментов бережливого производства на предприятии. Был создан ЛИН-Комитет для координации работ по совершенствованию Производственной системы ИРЗ во главе с 1-м зам. генерального директора и стартовали 3 проекта по построению потоков создания ценности по серийным изделиям, два из них с участием внешних консультантов из «Академии менеджмента» (г. Набережные Челны). Кроме основных целей по снижению производственного цикла изделий, запасов НЗП, количества дефектов, была поставлена цель по подготовке с помощью наших консультантов 10 ЛИН-тренеров из числа собственных специалистов для дальнейшей поддержки будущих проектов по развитию Производственной системы предприятия. Сегодня запущенные проекты находятся в активной фазе внедрения.

92

Логистика обеспечения входящими деталями и сборками по «вытягивающей» системе

• Еженедельная поставкаДСЕ товарными корзинами из ДО изготовителяв ЛогистическийЦентр (ЛЦ) ДО– получателя.

• Ежедневнаяпоставка товарных корзин изЛЦ на РМ вцех изготовитель.

• Контролькомплектности товарных корзин (без дефицита).

• Поставкамелкогабаритных ДСЕ по системе «двух ящиков».

Рис. 2. Логистика по системе вытягивания

Несколько слов о применении информационных технологий (ИТ) в оптимизации производственных процессов на принципах бережливого производства. На нашем предприятии создана довольно мощная и современная корпоративная информационная система, широко применяется технология штрих-кодирования, позволившая упростить и ускорить процессы перемещения изделий и комплектования, обеспечив при этом полную идентификацию и прослеживаемость, организована безбумажная технология пооперационного учета движения изделий в процессе изготовления. Отражение начала и окончания операции в электронном техпаспорте с помощью штрих-сканера позволило сократить время рабочего на эти рутинные работы и установить программный контроль за временем проведения операции.

При отклонении от нормативного времени, установленного технологом в электронном техпроцессе на основании стандартных операционных карт (СОК), информационная система информирует об этом мастера на его рабочем компьютере окрашиванием на экране в красный цвет данного рабочего места. На таком принципе строится система «Сигнал» (электронный Андон), так необходимая при организации ритмичной работы в потоке. Кроме того, система осуществляет контроль на полноту наполнения товарной корзины входящими от дочернего предприятия-изготовителя и не позволяет отгрузить детали с дефицитом, а также решает еще много задач по организации производственных процессов.

Начало 2015 года было ознаменовано на нашем предприятии двумя событиями в области бережливого производства: созданием отдела развития Производственной системы (ОРПС) и утверждением Генеральным директором стратегии развития Производственной системы на ближайший год. Приказом Генерального директора утверждены цели развития Производственной системы радиозавода (ПСР), обозначена инфраструктура управления развитием ПСР, утверждена Декларация о Производственной системе Ижевского

94

составе 10 обученных ЛИН-тренеров, способных оказывать поддержку выполнения Кайдзен-проектов в цехах, разрабатывать методологию внедрения ЛИН-инструментов, проводить обучение персонала и команд проектов философии ЛИН и инструментам.

Третий уровень – на уровне дочернего предприятия связующим звеном является координатор работ по развитию ПС своего предприятия, он отвечает за развитие своей производственной системы, он готовит со специалистами Программу развития, координирует ее исполнение и выполнение кайдзен-проектов.

На уровне подразделения работа по реализации идей по улучшению, совершенствованию производственной системы должна быть организована двумя способами: внедрением кайдзен-предложений, здесь работу координирует рацорг подразделения, либо проектным методом – открытием и реализацией кайдзен-проектов, где работу организует руководитель проекта.

Сегодня мы должны добиться, чтобы каждый сотрудник предприятия был вовлечен в систему улучшений, и, наверное, пришло время рассматривать подачу идей на улучшение, как обязанность каждого сотрудника, от руководителя до рабочего. Это прописано как первый принцип работы персонала в утвержденной «Декларации о Производственной системе ИРЗ», важны и все остальные принципы, провозглашенные здесь. Мы рассчитываем, что принципы и обязательства станут нормой нашей жизни, мы должны постоянно руководствоваться ими, только в этом случае мы сможем добиться эффективных результатов в наших действиях, направленных на совершенствование производственной системы, на сокращение потерь и повышение производительности труда.

Поляков Станислав Иванович, заместитель директора по финансам АО «Ижевский радиозавод».

E-mail: polyakov@irz.ru

96

Управление производств енным процессом на промышленном предпр ятии на осно ве KPI’s

расширению продуктового ряда, сложности оборудования и другим факторам. Измене ие ситуации возможно на основе п именения KPI’s. Вместе с тем, сегодня практически отсу тствует профессиональная литература на тему построен я системы KPI’s. В основном источники рассматривают область управлен ия перс налом и мотива ию, заб ывая, что KPI’s – это в первую очередь технология управления компанией в оперативном режиме.

В зависимости от того, умеют ли организации управлять свои будущим ли нет, их делят на две группы – с пасси ным и активным типом управ ения. Компания, у которой не сформирован образ будущего, живет исключительно с годняшним днем. Такая компания использует пассивный тип управ ения (рис. 1) [4], основная идея которого – успеть отреагировать на постоянно возникающие проблемы, которые зачастую растут, как снежный ком. Это можно сравни ь с тушением по аров. Руководители таких компаний, подсознательно формулируют основную задачу следующим о разом: накап ивать ресурсы, чтобы ис ользовать их как подушку безопасности. Следовательно, не компания управляет процессом, а процесс – компанией.

97

Рис. 1 Пассивный тип управления [4]

В таких омпаниях слабо азвиты авыки и культура корпоративного управления. В бизнесе главное ухватиться и закрепиться, а после этого нужно развиваться. Основные проблемы, с которыми сталкиваютс руководители этих компани :

-штат работников растет, и х прием на работу происхо дит хаотично;

-управление в ко мпании слабо структуриро ано, зон ы ответственности размыты;

-делегирование полномочий производится бессистемно, правила устанавливаются, но не соблюдаются, от етственность не к оррелируется с полномочиями;

-лидеры не уделяют внима ния деталям, нет концентрации на ключевые п казатели деятель ости.

Активный тип управления предусматривает, что у компании есть конкретн ые цели на перспективу, готова оперативно реагировать на желания по-

требителей, оценивать х удовлетворенность, на основании чего изменять процессы, измерять эффективность и результативн сть компании, подразделений управлять потоками и увеличивать стоимос ь бизнеса. Такими принципами компания руков дствуется как в стратегическом, так и в оперативном конту е управления. По имо этого, активные компании обладают:

-видением и ценностями;

-высокая культура обращения с персоналом (подбор и развитие);

-развиты ми стратегиями, сбалансированными целями, управлением по показателям;

- выбранными приоритетам и – кто отребит ль, как развивать производст о, что ож идается получить от этого;

98

- развитой организационной структурой – ответствен ность и полномочия соответствуют друг другу.

Более детально рассмотрим компанию с активным ти пом управления, чтобы проанализироватьпроцесс управления дости ением цели (рис. 2) [4]:

Рис. 2. Активный ти п управления

1 – вначале анал зируется текуще состояние, производятся постановка цели (что мы хот м получить?), пл нирование, результатом является план (каким образом мы будем достигать цель?);

2 – движемся к достижению цели ( совершаем операции, учитываем их, получаем факт). Однако различные факторы и несовершенство планирования препятствуют движению вперед по плану.

3 – необходимо скорректировать действия, если всему прич на неправильное исполнение планов или плохое управление пр оцессами. Возможн после корректировки дейс твий придется ск рректировать и план;

4 – необходимо с орректировать план. Как апитан корабля никогда не пытается вернуться на прежни й курс при отклонениях, он прокладывает новый или близкий к нашей цели.

В конце февраля 015 года мы разработали Декларацию и цели Производ твенной системе АО «ИР З». В Декларации пропи саны принципы работ ы персонала и об зательства руководства. А одной из целей Производст енной системы является повышение эффективности оперативного управления це хом за счет внедрения SFM -систем цехового, участкового и уровня дочерн го общества.

99

SFM (Sh p Floor Managem nt) – система оперативного управления из производственной площ адки, основанная на стандартизированном проведении совещаний, визуальном представлении KPI и оперативном у транении отклонений. Преимущества SFM:

Эффективность процессов за счет выявления и устранения п терь;

Отслеживание KPI’s по направлениям: S (безопасность), Q (качество), D (исполнение за азов), C (затраты , M (кор оративная культура);

 Возможность ыстро п онять и оценить состояния процессов;

«Про рачные» показатели работы подразделения;

Стандарт проведения с вещаний в информационных центрах;

Опер тивное выявление пробле ;

Устранение причин проблем в месте их возникновения.

Итак, теперь нам нужно создать процесс управления. П роцесс разрабатывае ся на основе цик а Деминга, при котором управление служит источником постоян ого развития ком ании. Цикл основан на повторяющейся последовательности действий (этапов управления): Plan, Do, Check, Act (PDCA)

– планируй, делай, проверяй, воздействуй. В соответствии с циклом PDCA должен соблюдаться основной принцип SFM – сист мы (рис. 3).

Рис. 3. Основной принцип SFM

Для эффективного управления тр буется контролировать целевые показатели KP . Выявляются отклонения и проводится их анализ – строится диаграмма арето. Далее разрабатыва ются и внедряются срочные меры по устранению отклоне ий с занесением ТОР – 3 проблем.

SFM – систему на предприятии АО «ИРЗ» мы начал и внедрять с декабря 2014 года. И сейчас можн выделить порядок внедрения на примере одного из цехов:

1. Подготовка регламентирующих документов:

Выпускается при аз Дире тора завода о внедрении SFM-системы в указанном цехе с указанием участников рабочей руппы, ее руководителя (начальник цеха), в сос аве рабочей группы кроме специалистов цеха обязательно включается с ециалист Отдела по развитию производственной систе ы (ОРПС) для о ганизаци и поддержки внедрения системы. Проводится обучение рабочей группы по теме «SFM» специалистом ОРПС.

100