Сборник статей международной лин-конференции От эффективных лин-процессов к идеалам производственной системы

Миф 4. Цель не предполагает изменения деятельности.

Применяя методы и инструменты бережливого производства, мы можем повысить качество, нарастить объемы, сократить время цикла, увеличить производительность труда. И все это мы можем сделать не на 5-10 процентов, а в два раза!!! Амбициозная цель устанавливается на уровне «невозможное – возможно». Талант постановки амбициозных целей заключается в снятии ментальных ограничений, в разрушении привычных границ возможного и в убеждении сотрудников в реальности достижения данной цели.

Поскольку цель ставится амбициозная, для ее достижения необходимо менять деятельность, применять новые методы и инструменты.

Древние китайцы называли сумасшествием деланием одного и того же с ожиданием иного результата.

Результаты проведенного исследования предприятий

Магистранты УдГУ профиля «Экономика бережливого производства» провели исследование деятельности предприятий в области бережливого производства. В исследовании приняли участие 22 предприятия Удмуртской Республики и соседних регионов.

На вопрос «Что явилось предпосылками для применения методов и инструментов бережливого производства на Вашем предприятии?» распределение ответов получилось следующее:

-решение руководства предприятия – 54,5 процентов опрошенных;

-требования заказчиков – 9,1 процентов;

-инициатива отдельных заинтересованных лиц – 36,4 процентов.

На вопрос «Как Вы в организации понимаете термин «бережливое производство?» представители предприятий отметили следующие направления, приведенные в таблице 1.

К сожалению, почти половина опрошенных связывают бережливое производство с сокращением расходов. Тогда как в ГОСТ конкретно указано, что бережливое производство – концепция организации бизнеса, ориентированная на создание привлекательной ценности для потребителя [4].

41

Пункт по сокращению расходов был провокационным в этом опросе. И только один опрошенный вычеркнул его как несоответствующий концепции бережливого производства.

Важно отметить, из тех, кто считает, что бережливое производство – это сокращение расходов:

50 процентов занимаются данным направлением деятельности менее одного года,

27 процентов ставят цели на 2015 год по снижению потерь, 51 процентов по качеству, 23 процентов – по вовлечению персонала;

25 процентов считают экономический эффект от применения методов и инструментов бережливого производства.

На вопрос «Как долго реализуются мероприятия в области бережливого производства у Вас на предприятии?» представители предприятий отметили следующее:

до 1 года – 31,8 процентов опрошенных; от 1 года до 3 лет – 22,7 процентов опрошенных;

от 3 лет до 5 лет – 18,2 процентов опрошенных; от 5 лет до 7 лет – 13,6 процентов опрошенных; свыше 7 лет – 13,6 процентов опрошенных.

На вопрос «Укажите, пожалуйста, проблемы, которые возникают при реализации проектов в области бережливого руководства» представители предприятий отметили следующие проблемы, приведенные в таблице 2.

Таблица 2

Проблемы, которые возникают при реализации проектов в области бережливого руководства

Наибольшее количество опрошенных (54,5 процентов) отмечают сопротивление ИТР, что частично связано с отсутствием целей развития производственной системы или с недостаточной степенью их амбициозности.

На вопрос «Разработаны ли у Вас на предприятии цели в области бережливого производства?», ответили положительно 63,6 процентов опрошенных, отрицательно – 36,4 процентов опрошенных. Из тех организаций, где поставлены цели, считают их достаточно напряженными и амбициозными – 36,4 процентов опрошенных.

Цели на 2015 год сформулированы по направлениям, представленным в таблице 3.

На вопрос «Какие методы и инструменты бережливого производства Вы считаете необходимым применять для достижения целей предприятия?» представители предприятий отметили методы, приведенные в таблице 4.

Окончание табл. 4

На вопрос «Считается ли у Вас на предприятии экономический эффект, полученный от применения инструментов бережливого производства?» положительно ответили 50 процентов опрошенных.

Отвечают за вопросы применения инструментов бережливого производства на предприятиях заместители директоров – 40,9 процентов опрошенных, отдел – 31,8 процентов опрошенных.

На вопрос «Какие методы для вовлечения персонала используются на предприятии?» представители предприятий отметили следующие методы, приведенные в таблице 5.

К сожалению, большинство предприятий используют такие методы, как кайдзен-предложения, личные проекты руководителей, премирование. Не в полной мере пока еще применяются методы нематериальной мотивации персонала и KPI’s.

Результаты исследования, а также изучение опыта предприятий Удмуртской Республики и Российской Федерации показывают направления повышения эффективности производственной системы на принципах бережливого производства:

 Обучение руководства и персонала предприятий сути бережливого производства, развенчание идеи о том, что бережливое производство связано с жесткой экономией;

44

Формирование философии производственной системы, определение собственных принципов.

Наличие взаимосвязи между принципами и целями развития производственной системы.

Вовлечение персонала в процесс преобразований. Нематериальная мотивация. Работа с установками, разрушение привычных границ возможного, убеждение сотрудников в реальности достижения целей.

Литература

1.ГОСТ Р 54136-2010 «Системы промышленной автоматизации и интеграция. Руководство по применению стандартов, структура и словарь» от 21.12.2010 г.

2.ГОСТ Р ИСО 6385-2007 «Эргономика. Применение эргономических принципов при проектировании производственных систем» от

27.12.2007 г.

3.Стандарт ГОСТ Р 54293-2010 «Анализ состояния производства при подтверждении соответствия».

4.ГОСТ Р 56020-2014 «Бережливое производство. Основные положения и словарь».

Давыдова Надежда Станиславовна, д.э.н., профессор кафедры экономики, руководитель НОЦ УДГУ «Бережливое производство», руководитель магистратуры «Экономика бережливого производства».

E-mail: dav_ns@bk.ru.

45

Перспективы развития п роизв дствен ной систем ы ОАО «КАМАЗ»

Ар женцов В ладимир Федорович

Современное предприятие это совокупность вз имосвяз нных, эф фективных бизнес-процессов дл успешного функционирования которых необходи мо постоянное усовершенствование, переосмысление текущих подходов к управлению и организации работы предприятия, изучени е и применение новых мето ов и тех ологий п о повышению эф ективности деятельности.

ОАО «КАМАЗ» – это современная крупнейшая автомобильная корпорац я, выпускает более 40 моделей и 1 500 модификаций автомо илей, занимает восьмое место в ми е по об емам выпуска дизельных двигателей и одиннадцатое место в рейтинге мировых производителей тяжелых грузовых

водителей автокомпон нтов: « ЦФ КАМ А» (коробки передач), «КАММИНЗ КАМА» (двигатели), «КН ОРР-БР ЕМЗЕ КАМА» (тормозные системы), Федерал Могул Набережные Челны» (поршневые группы), шесть дейст ующих сборочны х производств: в Казахстане, в Азербайдж ане, в Литве, в Индии, во Вьетнаме, в Эфиопи , расположенных в разных странах. Торгово-сервисная сеть ОА О «КАМ АЗ» насчитывает 2 78 дилерских и серви ных центров в России и за рубежом. Наличие столь обширной сети является важнейшим конкурент ным преимуществом предприятия. Основ-

крыто – перен имай гордо», всегда готов поделиться положительным опытом по использованию инструментов и принципов бережли вого производства, ысокая ффективность которого в всех сферах жизнедеятельности человека общеизвестна. В ОАО « КАМАЗ» за 8 лет получен экономический

46

эффект более 31 млрд. ублей, при этом затраты составили около 17 2 млн. руб., что соста ляет 0,5 % от полученного экономического эффекта.

Оценивая полученные резу льтаты, можно уверенно утверждать, что стратегия развития корпорации, по внедрению «Производственной системы КАМ З» (PSK ), выбрана правильно. Глав ыми стандартами в развитии PSK являются утвержденная в 2006 году приказом Генерального директора ОАО «КАМАЗ» декларация о «Производственной систе е «КАМАЗ» и ежегодно утвер даемые Цели по PSK, в которых постоянных ставятся конкретные задачи для всех предприятий и организаций ОАО «КАМАЗ».

Стандартными пунктами целей стало вовле ение и обучение персонала, повышение качества продукции, повышение операционной эффек-

экономического эффекта от реализации кайдзен-проектов и предложений. Все пункты целей оцифрованы и поставлена задача получить экономический эффект только в 20 15 году в размере 1,1 млрд. руб.

Для достижения целей по PSK, работу планируется вести по двум направлениям: устранение семи видов потерь в предприятиях и ор анизациях АО «КАМАЗ» (муда 2-го рода) и работа с внешними организ циями по устранению потерь ( муда 1-го рода).

Рассмотрим сначала главное направление р звития – работу внутри ОАО «КАМАЗ». Определено семь основных задач

Задача № 1: Пов ышение производительности труда.

Проблемы повышения производительности труда с каждым днём стано ятся всё более актуальными, а судя по динамике рост а средней заработной платы, и производительн ости труда на сегодня это уже становится большой проблемой, см. рис. 1.

Рис. 1. Д инамика роста з/ платы и производительности труда

с 2000 по 202 5 гг.

47

На рисунке видно, что при росте производительности труда в 1,8 раза за последние 14 лет рост заработной платы в стране вырос в 16 раз: произошло девятикратное превышение роста заработной платы над ростом производительности труда. МывчетыреразаотстаёмотСШАпопроизводительности.

Если сохранятся такие же темпы развития, то к 2025 году мы получим 11-кратное превышение роста заработной платы над ростом производительности труда, а это значит что большая часть предприятий практически будут на грани банкротства.

ОАО «КАМАЗ» понимает и системно работает над этой проблемой, а в качестве инструмента повышения производительности выбрал инструменты и принципы бережливого производства.

Задача № 2: Системная работа по развитию многостаночного обслуживания.

Многостаночное обслуживание это самая эффективна форма работы, которая позволит не только повысить производительность труда, заработную плату, но и повысить конкурентоспособность предприятия. В соответствии с принятыми целями «PSK» в 2015 г., каждый руководитель производственных цехов ОАО «КАМАЗ» (а это более тысячи человек) должен реализовать личный проект по многостаночному обслуживанию. Учитывая то, что личный проект предполагает участие в работе межфункциональной группы от пяти до десяти человек, мы получаем массовое вовлечение персонала в работу по повышению производительности труда.

Задача № 3: Минимизация потерь в основных процессах, создающих продукты реализации внешним потребителям.

Для устранения 7 видов потерь в ОАО «КАМАЗ» организована система подачи кайдзен-предложений и проектная деятельность. Устранение основных видов потерь способствует повышению производительности труда, качества продукции, снижению материальных, финансовых затрат, сокращению площадей и т.д.

Для выявления потерь во всех цехах производится картирование основных процессов, что позволяет значительно повысить качество и эффективность производства.

Задача № 4: Системное обучение в учебном центре (Фабрика процессов) по применению Лин-технологий.

В целях пропаганды успешности производственной системы ОАО «КАМАЗ» в настоящее время формализуется работа в учебном центре (Фабрика процессов) по применению Лин-технологий. В 2014 году обучено 630 сотрудников ОАО «КАМАЗ» от уровня Заместителя директора завода до инженера. Обучены сотрудники всех заводов.

Задача № 5: Синхронизация работы всех блоков ОАО КАМАЗ. Создание управляемых единых процессов охватывающих весь жизненный цикл продукта, реализуемого внешним потребителям.

Для реализации этой задачи в ОАО «КАМАЗ» открыт проект «Син-

48

хронизация работы всех блоков ОАО КАМАЗ. Создание управляемых единых процессов охватывающих весь жизненный цикл продукта, реализуемого внешним потребителям».

Задача № 6: Оптимизация процесса поставки машкомплектов для сборочных производств на примере сборочного производства в Казахстане.

Для реализации этой задачи в 2014 году открыт совместный проект между ОАО «КАМАЗ» и АО «КАМАЗ-Инжиниринг «Создание эталонной системы поставок СКД на примере взаимоотношений ОАО «КАМАЗ» и АО «КАМАЗ-Инжиниринг».

Основными целями данного проекта являются:

1.Создать эталонную систему поставок СКД на примере взаимоотношений ОАО «КАМАЗ» и АО «КАМАЗ – Инжиниринг».

2.Сократить потери от:

-ошибок КД в два раза.

-поставки бракованных комплектующих в два раза.

-некомплектности поставки в два раза.

-пересортицы в два раза.

3.Сократить время ожидания принятия решений по возникающим отклонениям не менее чем в два раза от существующей ситуации.

4.Создать эффективную систему обмена информацией между НТЦ ОАО «КАМАЗ» и АО «КАМАЗ – Инжиниринг» позволяющую оперативно реагировать на изменения в КД.

Задача № 7: Снижение НЗП за счет поставки сборочных комплектов (товарные корзины) в соответствии с закладкой.

Для реализации данной задачи принято решение открыть проект по замене автопогрузчиков автопоездами, что позволит сократить численность персонала, численность автопогрузчиков, снизить время поставки комплектующих изделий и загрязнённость окружающей среды. Определены три завода, где будут запускаться проекты в первую очередь: Автомобильный завод, завод Двигателей, Литейный завод.

Чтобы решить вышеуказанные задачи, в ОАО «КАМАЗ» планируется развивать следующие системы и методы повышения эффективности:

применение системы «Канбан» для внутренних и внешних потребителей;

применение простых и сложных систем «Андон»;

разработка «Дорожной карты» по устранению потерь во всех основных процессах и выталкивание проблем во вспомогательные процессы.

Тепе6рь о работе по второму направлению развития PSK: «Работа с внешними организациями» или устранение потерь 1-го рода. В этом направлении ОАО «КАМАЗ» определил для себя ряд первоочередных задач по развитию производственной системы. На пяти основных я остановлюсь немного подробнее.

49

Задача № 1: Пропаганда преимуществ производственной системы КАМАЗ, как лучшего предприятия автомобилестроения.

Для реализации данной задачи с 2015 года в ОАО «КАМАЗ» проводятся дни открытых дверей, организовываются «Ознакомительные семинары» (промышленная экскурсия), принимаются все желающие предприятия вне зависимости от их специализации и размеров. ОАО «КАМАЗ» в последнее время посетили делегации во главе с первыми руководителями. Особо хотелось отметить Госкорпорации «Росатом» во главе с Генеральным директором ГК «Росатом» С.В. Кириенко и руководителей Торговопромышленных территориальных палат Российской Федерации во главе с вице-президентом ТПП РФ, старшим советником ОАО «Центр международной торговли» Б.Н. Пастуховым.

По итогам посещений была дана высокая оценка развитию PSK в ОАО «КАМАЗ».

Задача № 2: Активное вовлечение в работу промышленных организаций РФ через организацию конкурса среди предприятий, занимающихся развитием производственной системы на принципах бережливого производства.

При реализации этой задачи планируется развитие системы самоконтроля у участников ежегодного конкурса. В конкурсе будут впервые в мире применены ИТ-технологии в области бережливого производства, позволяющие многократно сократить время на контроль качества применения инструментов бережливого производства и полностью автоматизировать составления отчётов и трендов по развитию производственной системы.

Целью конкурса является привлечение работников ОАО «КАМАЗ», его поставщиков, дилерскую сеть к активной работе по улучшению производственных систем своих предприятий по следующим направлениям:

безопасность рабочего мест

повышение производительности труда;

повышениекачествавыпускаемойпродукцииилиоказанныхуслуг.

сокращение внеплановых простоев оборудования;

повышение культуры производства;

повышение инициативности работников;

снижение сверхурочных работ

Задача № 3: Принять активное участие в создании и управлении структур, способствующих развитию бережливого производства в республике Татарстан и РФ.

Для реализации этой задачи ОАО «КАМАЗ» принимает активное участие в создании и управлении структур, способствующих развитию бережливого производства в республике Татарстан и РФ. По предложению ОАО «КАМАЗ» в январе 2015 года Министр промышленности и торговли республики Татарстан подписал приказ о создании Координационного Совета и рабочей группы по внедрению методики «Бережливое производство». Мини-

50