Сборник статей международной лин-конференции От эффективных лин-процессов к идеалам производственной системы

стерство промышленности и торговли РФ по опыту республики Татарстан сформировал свой состав рабочей группы по вопросу развития и внедрения технологий бережливого производства на российских промышленных предприятиях. Представители КАМАЗа вошли в состав обеих групп и активно ведут там работу. Республика ТАТАРСТАН заслуженно признана ведущей республикой в области применения Лин-технологий, что подтверждают не только отечественные, но и зарубежныеЛин-специалисты.

После ознакомления с опытом развития бережливого производства в республике Татарстан, менеджер компании «Тойота инжиниринг корпорейшен» господин Йошио Кани отметил, что не в одном регионе России и

вЯпонии нет такой сильной поддержки исполнительных органов власти, и

влице Министерства промышленности и торговли республики Татарстан он видит крепкий фундамент для реализации принципов и методов бережливого производства на промышленных предприятиях республики.

Задача № 4: Активное участие в разработке Государственных стандартов по «Бережливому производству» с целью формирования единой Лин-среды.

Для реализации этой задачи ОАО «КАМАЗ» принимает активное участиевразработкенациональногостандартаРФГОСТР. Мыпонимаем, чтобез стандартизированной работы невозможно достичь успеха как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. Стандарт так же позволит обеспечить единый подход при оценке развития предприятия на принципах и инструментах бережливого производства. 12 марта 2015 года вступил в силу первый Национальный стандарт в Российской федерации ГОСТ Р 56020-2014, а в настоящеевремяподготовленоещёчетырестандартавэтойобласти.

Задача № 5: Создание научно-производственного блока с аспирантурамиуниверситетов РФ, Татарстана, Удмуртии для привлеченияЛИНзнанийаспирантоввразвитиепроизводственнойсистемыОАОКАМАЗ.

Для реализации этой задачи по инициативе ОАО «КАМАЗ» разрабо-

таны и подписаны соглашения о сотрудничестве с НИУ ВШЭ г. Нижний Новгород, ЗАО «Приоритет», «Удмуртский государственный университет», Казанский национальный исследовательский технический университет имени А.Н. Туполева – КАИ». Эти ВУЗы имеют аспирантуры по подготовке кандидатов наук в области бережливого производства. Привлечение потенциала аспирантов на производство даст нам дополнительный импульс в развитии производственной системы.

В заключении хотелось бы отметить, что успешное решение перечисленных задач позволит ОАО КАМАЗ достигнуть и удерживать передовые позиции в области автомобилестроения, как в России, так и за рубежом.

Арженцов Владимир Федорович, Заместитель председателя Комитета развития Производственной системы КАМАЗ.

E-mail: arzhentsov@kamaz.org.

51

Логистика и план ирова ние бережливого производства. Связь ме тодов Lean и TOC

Ст калов Дмитрий Николаевич

Истор чески с ожилось так, что к пониманию необходим сти улуч шений процес-

Связана эта причина с односторонним пониманием принц ипов ор анизации материальных потоков на различных типах производства.

От выталкивания к вытягиванию

«У нас невозможно применить принципы Toyota, ведь там же конвейер, а у нас диничные заказы, ну в крайнем сл чае мелкая серия» – вот аргумент, обычно перечеркивающий сам идею что-то изменить в организации производства. В самом деле, бол шинство так хорошо известных инструментов производственной логистики из набора бережливого производст а (супермаркеты, карточки канбан) предна начены для обслуживания массовой конвейер ой сбор и. Но значит ли это, что улучшить ситуацию на производствах другого типа не представляется возможны м? Для того чтобы ответить на этот вопрос, попробуем представить принципиальную разницу между сл жившейся на отечественных пред приятиях системой « выталкивающего» производства и системой «вытягивания», к торую используют компании-лидеры промышленного рынка.

52

Выталкивающая логистическая схема подразумевает централизованное производственное планирование и декомпозицию общего плана выпуска (заказов) предприятия на уровень отдельных производственных подразделений [2]. При этом широко используются нормативы работ, сведения об имеющихся трудовых ресурсах, оборудовании и усредненных показателях результативности производства. Основной недостаток этой схемы заключается в том, что даже самая незначительная изменчивость [3] указанных характеристик приводит к тому, что работа отдельных подразделений оказывается «разбалансированной», что приводит к накоплению незавершенного производства, увеличению длительности производственного цикла, срыву заказов и т.п. Указанные негативные последствия обычно усугубляются локальной оценкой деятельности подразделений и сдельной формой оплаты труда.

На управлении деятельностью производства все это сказывается самым драматическим образом. Несмотря на наличие самых различных планов, начиная от годового плана-прогноза и заканчивая сменным заданием, оперативным управленца (бригадирам, мастерам, начальникам цехов), приходится постоянно координировать свою деятельность друг с другом, пытаясь, с одной стороны, выполнить план, а с другой, отстоять интересы своего подразделения. Ежедневные производственные планерки, на которых вопросы, связанные с планированием, решаются на повышенных тонах – вот естественное следствие выталкивающей организации производства [4].

В отличие от выталкивающей, вытягивающая логистическая схема подразумевает лишь единственную точку ввода плана в производство [2]. При этом деятельность смежных производственных подразделений определяется отношениями клиент-поставщик. То есть выпуск предыдущего подразделения полностью определяется потребностями последующего.

Реализация принципа вытягивания в чистом виде означала бы примерно следующее. Отдел сбыта, получив заказ от клиента, должен передать заказ на склад готовой продукции. Склад, в свою очередь, оценив потребности, передает заказ на участок сборки. Далее, участок сборки, оценив потребности в деталях и комплектующих, передает заказы на их производство своим подразделениям-поставщикам. И так далее, пока отдел снабжения не получит заказы на сырье и материалы и передаст их компа- ниям-поставщикам. И только после поставки сырья станет возможным реальная работа по заказу. В этом случае мы не делаем лишней работы, но длительность производственного цикла не умещается в сколь-нибудь разумные представления о рыночной экономике.

Естественный выход из описанной ситуации – создание запасов. Запасов как межоперационных, так и запасов готовой продукции. Тогда потребность и клиента и подразделения-заказчика может быть удовлетворена сразу же, как только она возникает. Однако, появляется другая проблема - собственно запасы, которыми необходимо как-то управлять, поддерживая их обоснованный уровень и оборачиваемость.

53

Для реализации принципа вытягивания в бережливом производстве есть два хорошо известных инструмента – карточки канбан и супермаркеты деталей. Первый позволяет реализовать взаимоотношения клиент-поставщик между смежными подразделениями, а второй – осуществить простое управление межоперационными запасами. Знакомство именно с этими инструментами и приводит к столь печальным выводам управленцев о невозможности серьезных изменений на единичном и мелкосерийном производстве.

В самом деле, о каких запасах деталей может идти речь, когда каждый заказ уникален, а номенклатура комплектующих поистине огромна! Можно ли что-то сделать в этом случае?

Решения Теории ограничений

Итак, основная проблема, которую необходимо решить состоит в сохранении тех преимуществ, которые дает вытягивание, с одной стороны, и получение разумного механизма управления клиент-поставщик, с другой.

Для решения этой задачи нам потребуется обратиться к другой методике преобразований, которая именуется Теорией ограничений (Theory of Constraints – TOC) [5]. Прежде чем описать предлагаемое решение, необходимо понять – какие особенности клиентского спроса определяют взаимоотношения между поставщиком и потребителем.

По большому счету всех потребителей можно разделить на две большие группы. Первая группа – потребители, которые ожидают получить продукт сразу же в момент возникновения потребности в нем. Это означает, что потребитель, обращаясь к поставщику, ожидает увидеть у последнего определенные запасы продукции, в которой он испытывает потребность. Если такие запасы у поставщика есть, то становится возможным соответствующая сделка купли-продажи. Если продукта в наличии нет, то потребитель оказывается неудовлетворенным и может уйти к другому поставщику. То же самое может происходить и на уровне внутренних подразделений, за тем исключением, что отсутствие запаса приведет к увеличению времени производственного цикла, и, в конечном итоге к срыву заказа, что так же чревато финансовыми потерями для предприятия. первая группа потребителей обычно нацелена на приобретение товаров массового спроса, не имеющих уникальных характеристик.

Вторая группа потребителей напротив, нуждается в продукции с особыми свойствами и готова определенное время ожидать пока будет выполнен ее заказ. Для этой группы важнее такие характеристики как время ожидания и соблюдение обещанных сроков поставки.

Существенная разница в поведении потребителей, относящихся к различным группам, не может не сказаться и на способах организации производственного процесса. В Теории ограничений соответствующие методы организации и управления производством носят название MTA (Manufacturing To Availability – производство для обеспечения наличия) и MTO (Manufacturing To Order – производство под заказ). Ключевым эле-

54

ментом управления этих методов является буфер (buffer), однако его суть для MTA и MTO различна.

Буфер MTA представляет собой величину общего объема той или иной номенклатурной позиции находящейся на складе готовой продукции, в незавершенном производстве и поставленной в план на производства. Объем буфера строго регламентирован и определяется величиной потребления номенклатурной единицы со склада за среднее время пополнения складских запасов. Еще один важный показатель для метода MTA – глубина проникновения в буфер. Фактически, это доля буфера, которая заключена в остатках на складе готовой продукции.

Для управления производством при помощи буфера MTA используется «принцип светофора». Для этого весь объем буфера делится на 3 равных части, которые раскрашиваются в зеленый (максимальный уровень буфера), желтый (средний уровень) и красный (низкий уровень) цвета. Индикатором того или иного цвета выступает величина глубины проникновения в буфер. Если глубина проникновения более 66 % (почти вся номенклатурная позиция находится в остатках на складе), то это комфортная ситуация и новые заказы на производство данной номенклатуры можно не размещать. Если уровень проникновения менее 33 % – это рискованная ситуация. Необходимо срочно разместить заказ на производство или повысить приоритет производственных партий.

Механизм буфера MTA напоминает механизм супермаркета, но позволяет более точно контролировать запасы (три уровня вместо двух) и определять приоритет производственных партий.

Буфер MTO, в отличие от буфера MTA носит не количественный, а временной характер. Фактически он отражает доступное время для выполнения заказа. Величина буфера обычно равна утроенному времени чистого производственного цикла для данного заказа. Буфер также делится на три части. Отсчет времени буфера начинается в момент запуска заказа на производство. Каждый день (час, смену) глубина проникновения в буфер увеличивается. Когда уровень находится в зеленой зоне, это означает, что времени для комфортного выполнения заказа еще достаточно. Попадание в желтую зону сигнализирует, что заказу следует уделить больше внимания. Ну а если уровень проникновения оказался в красной зоне, это значит, что заказ может быть выполнен (если его еще не начинали делать) только если его форсировано пропустить через все производственные операции.

Таким образом, использование методов TOC позволяет найти решения для организации вытягивающей производственной логистики для любого вида производства. Для сложных, многопередельных производств может потребоваться управление межпередельными буферами запасов или времени, причем на разных фазах производственной цепочки могут быть использованы различные методы.

55

Таким образом, попытки внедрения той или иной методики улучшения без понимания реальной проблематики производства почти всегда приводят к разочарованию и бессмысленному поиску оправданий. На сегодняшний день наработанный объем инструментов улучшений поистине колоссален. К услугам современных менеджеров такие методики как Бережливое производство, Теория ограничений, Шесть сигм, Всеобщее управление качеством и т.п. Важно лишь помнить, что целесообразность использования того или иного инструмента определяется потребностями предприятия – существующей структурой проблем. Для идентифицированных проблем гораздо проще подобрать нужный инструмент из богатого арсенала уже существующих!

Примеры реализации вытягивающих логистических схем с использованием методов MTA и MTO можно найти в литературных источниках

[4, 6].

Литература

1.Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

2.Фролов Е.Б. Производственная логистика, или что такое «вытягивающее» планирование?, www.i-mash.ru.

3.Жаринов С.Е. О вариабельности и зависимости процессов: заметки консультанта по управлению производством. www.leanzone.ru.

4.Стукалов Д.Н. Управление уровнем наличия готовой продукции в соответствии с алгоритмом MTA Теории ограничений. www.leanzone.ru.

5.Уильям Х. Деттмер. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию

6.Жаринов С.Е. Инновационные подходы к созданию системы управления высокотехнологичным производством. www.leanzone.ru.

Стукалов Дмитрий Николаевич, независимый Lean-консультант. Организатор сообщества LeanZone.ru. Автор методики «Социальный лин». E-mail: dstukalov@gmail.com.

56

другой точке, н о уже с новым качеством. Важно, чтобы «п инок» приводил к результатам. К мотивации. Иначе сист ма верн тся в исходное положение. Если менеджер не бучаем, его нужно менять. Также необходимо давать лидеру возможнос ь самореализации. Повышая актив ность управленческо й среды, повышается активность ее персонала. Это необходимо условие, но недостаточное. Инициати ва сверху должна быть подхвачена снизу. А для этого важно делегировать ответственность вниз, вос итывать хозяйский одход, помогать в решени и проблем. Если все делается правильно, то вы ощутите «волну вовлечения». Система как бы просы пается, с интересом наблюдает, включается в изменен ия. Для развития активной среды необходимо формировать соответствую щий настрой у п ерсонала. Здесь важно развивать лидерство и ком андную работу. В ажна ед иная и понятная для персонала концепция развит ия и ее распространения. Важно постоянно

чения коллектива в развитие существует немало. Конечно, здесь важно личное участие первого лица. Управляющий директор ВМЗ выделяет 2 основных критерия, необходимых для создания активной среды развития: среда обитания и социальная справедливость

Только после того, как у вас начнется повышаться активность производственной среды, появляется ее заинтересованность в эффективных методах и инструментах. Она готова САМА впитать в себя новое. С точки зрения системного подхода – это внедрение «живой», мобильной стандартизированной работы, включающей в себя стандарты порядка (5S), рабочих производственных операций (КПВО, СОПР), управления производством (статистические методы), обслуживания оборудования (ТРМ, SMED). При этом система не должна быть статичной. Она должна меняться. Адаптироваться. Она должна учитывать лучший опыт и оперативно транслировать его остальным участникам процесса. Как? Вовлекая в совместную разработку стандартов лидеров и персонал. Повышая оперативность обучения за счет автоматизации (автоматизированная система обучения). Обеспечивая выполнения стандартов с помощью системы эффективного контроля. Главная задача стандартизированной работы – это постоянная стандартизация лучших практик и повышение уровня производственной дисциплины. Без стандарта – дисциплины не будет.

Когда у вас есть активная среда развития, которая совершенствуется и одновременно умеет работать по разработанным ею «живым» стандартам, у вас появляется хорошая возможность выстроить эффективный материальный поток. Сначала это локальное выстраивание взаимоотношений по принципу «клиент-поставщик». Если есть вовлечение персонала, то такие локальные улучшения взаимодействия постепенно облагораживают в целом материальный поток. Система живая. Постоянно совершенствуется. Далее появляется интерес рассмотреть поток в целом. Насколько он эффективен. Вас уже не ограничивает вопрос «Как внедрять?». У вас есть уже заточенный коллектив, которому интересно. Вам остается удовлетворить этот интерес с помощью «математики». Есть много методов. Например, картирование потока. Но они все по сути одинаковые. Спрямить. Упростить. Это способствует снижению затрат за счет исключения потерь. А если к нему применить эффективную логистику, то эффект будет достигаться еще и за счет повышения прибыли. Эффективный материальный поток требует соответствующего информационного потока. Не через начальников, а вдоль – через оператора. Со временем организационная структура будет претерпевать изменения в сторону снижения уровней управления. Собственно говоря, система формирования эффективного материального потока и есть главный физический результат эффективной производственной системы. Кто-то утверждает, что это повышение производительности труда. Но здесь нет противоречий. Эти понятия коррелируемы.

58

Идеальный поток – это концепция снижения затрат и повышения качества работ. В ней отражается углубление специализации, делегирование на уровень исполнителя ответственности за качество, вовлечение персонала в работу с потерями на своих рабочих местах, оперативная синхронизация производственных и логистических процессов, малая механизация, локальная автоматизация, модернизация на высокопроизводительное оборудование, развитие инновационных продуктов. Они непосредственно влияют на результат работы бизнеса. Но еще раз без активной среды, которая умеет работать по стандартам идеального потока не построишь.

Мордвинов Алексей Сергеевич, руководитель проекта УРПС (управление по развитию производственной системы) ОАО «Выксунский металлургический завод».

E-mail: mordvinov_as@vsw.ru

59

Актуа льныезадачи современногопредприятия и пут и их ре шения

Решетникова Ирина Юрьевна

В последнее время в нашей стране

внимание высокое качество японской продукции и ее низкая себестои мость. Как это удалось? Что необходимо знать и делать российским ком паниям, чтобы

быть конкурентоспособными на мировом рынке?

Нельзя сказать, что японские менеджеры открыли какие-то тайные источники повышения эффективности и достижения результатов высокого качества и низкой себе тоимости. Почти все, что они делают, хорошо из-

мые нами вопросы – внедрение и совершенствование Производственной систе ы – вот тот подход, который позволяет японским компаниям достигать поставленных целей: снижение затр т производства, повышен е производительности труда, ускорение оборачиваемости капитала, повышение прибыли и повышение эффективности ра оты компании в целом.

основе которо лежит, во-первых, эффективная с стема управлени , а вовторых, такие инструм нты Бережливого производства как 5С, TPM, система «точно в срок», встроенное качество и т.д. Применение тако о подхода возможно в различных отраслях промышленности и сфер жи недеятельн сти человека.

Каким образом Производственная система позволяет руководителям компаний добиваться результатов и поднять компанию на новый уровень развития? Компании в своей работе по о еспечен ю прибы ли могут руководст оваться следующими подходами: первый подход – неизмен ой себесто мости, второй подход – управляемой себестоимости. Применение

60