16.2 Кризисы в развитии организации

Сложно найти специфическое определение антикризисного управления. Кризис в широком смысле - это смена повышательной фазы на понижательную. Фазы кризиса будут отличаться содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению:

- снижение рентабельности и объемов прибыли;

- убыточность производства;

- истощение или отсутствие резервных фондов;

- неплатежеспособность.

Кризисы в развитии организации так же неизбежны, как болезни людей при перемене климата. Эти "болезни" ощутимее всего сказываются на персонале и эффективности управления. Главное - предвидеть и вовремя заметить приближение трудностей. А когда наступит кризис, быть психологически готовым.

С первым кризисом организация сталкивается на этапе становления, он самый трудный. Потому что новые задачи фирмы превышают потенциал и возможности ее учредителей и первых руководителей. Этот кризис заканчивается обновлением кадров, т.е. касается руководителей организации, ее учредителей. Ломкой прежних внутренних отношений. На руководящих постах появляются более компетентные работники. Для прежних руководителей могут быть созданы должности "свадебных генералов". Новый руководитель должен действовать решительно и не делать скидку друзьям и родственникам, т.к. в этих условиях приходится делать выбор: или друзья, или эффективный бизнес.

Второй кризис связан с процессом бюрократизации: с созданием штата, налаживанием отчетности и оборота документов. В этом случае кризис затрагивает традиции и корпоративный дух организации. Снижается напряженность труда, появляются промежуточные управленческие звенья, делегируются полномочия. Новые функции могут потребовать замены конкретных заслуженных работников, перестройки подразделений, отделов. Будет трудно выйти из сложившегося положения, если не решены проблемы первого кризиса. На смену приходят "функционеры", и организация приобретает стабильность.

Третий кризис возникает на стадии дальнейшего разделения функций и ответственности, объединяя несколько видов деятельности, подчиняя их единому центру. Проблемы могут возникнуть по поводу корпоративной культуры, контроля над ранее самостоятельными предприятиями. Управление в основном осуществляется на основе показателей.

Запущенность кризисных явлений без своевременной диагностики и принятия мер приводит к необратимым процессам, удорожанию и ужесточению неотложных мер, конфликтам.

16.3. Сущность стабилизационной программы

Сущность стабилизационной программы заключается в манипуляции денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Перераспределение осуществляется как уже полученными средствами и материализованными в активах предприятия, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

Восполнение нехватки денежных средств может быть осуществлено и увеличением поступления (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией). Возможна продажа краткосрочных финансовых вложений. Это наиболее простой и само собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Но на кризисных предприятиях он уже совершен. Продажа дебиторской задолженности тоже возможна и предпринимается многими предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка строительства инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или продажа долей как завершение участия в строительстве других предприятий. Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли: если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к банкротству.