Вопрос 2. Основные этапы процесса принятия управленческих решений.

С позиции общей теории принятие решений – это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы.

Выработка управленческого решения связана с ответом на следующие вопросы:

1. что делать? (количественно и качественно);

2. с какими затратами? (ресурсы);

3. как делать? (технология);

4. кому делать? (исполнители);

5. когда делать? (сроки);

6. для кого? (потребители);

7. где делать? (место);

8. что это дает? (экономический, социальный, экологический и др.виды эффекта).

Процесс принятия управленческого решения включает в себя следующие этапы этапов:

1. Выявление управленческой проблемы или задачи.

2. Предварительная постановка цели.

3. Сбор необходимой информации.

4. Анализ информации.

5. Определение исходных характеристик проблемы с учетом накладывания ограничений.

6. Уточнение цели и критерия управления, то есть окончательная их формулировка.

7. Обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации.

8. Разработка альтернативных вариантов решения проблемы.

9. Выбор метода решения.

10. Экономическое обоснование выбранного решения.

11. Согласование решения с органами управления и исполнителями.

12. Окончательное оформление и утверждение решения.

13. Организация выполнения решения.

14. Контроль за выполнением решения.

15. Стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков исполнения решения.

16. Установление обратной связи с лицом, принимающим решение и, при необходимости, корректировка целей и задач.

Вопрос 3. Совокупный баланс, управление активами и пассивами корпорации

Активами организации признаются хозяйственные средства, принадлежащие организации на правах собственности и способные приносить ей экономические выгоды.

Активы подразделяются на две группы:

- долгосрочные (внеоборотные)

- текущие (оборотные)

Долгосрочные активы – это активы, полезные свойства которых ожидается использовать в течение длительного периода времени (в течение периода более 1 года).

К ним относятся: основные средства, нематериальные активы, вложения во внеоборотные активы, долгосрочные финансовые вложения, долгосрочная дебиторская задолженность.

Управление активами и пассивами (УАП) − это постоянное сопоставление и арегулирование показателей баланса кредитной организации с целью поддержания прибыльности и минимизации неоправданных рисков.а

УАП помогает четко решить проблемы:

• привлечения средств (в том числе определения сроков и ставок),

• распределения свободных средств,

• вложений в основные средства,

• поддержания собственного капитала и т.п.а

 Основная цель управления активами и пассивами состоит в поддержании процентных доходов и валютного положения банка в заданных диапазонах, с условием сохранения ликвидных средств в разумных пределах.

Задачи УАП следующие:

• подборка и очистка исходных данных;

• систематизация баланса;

• моделирование финансовых характеристик текущих счетов;

• моделирование роста и развития баланса в зависимости от бизнес-стратегий и внешних факторов.

Аналитическая задача УАП состоит в оценке чувствительности подверженности баланса к различным изменениям одного или нескольких факторов, а также в количественной оценке влияния непредвиденных колебаний в одном или нескольких факторах.

Наконец, результатом операций управления активами и пассивами можно считать создание эффективных страховых стратегий для реализации задач управления рисками и обеспечения согласованной, четкой и надежной отчетности.

Б9

Два варианта ответаВопрос 1. Структурирование организаций. Типы организационных структур.

Организационная структура управления (ОСУ) – совокупность управленческих звеньев (подразделений и отдельных исполнителей), расположенных в строгой соподчинённости и обеспечивающих взаимосвязь между субъектом и объектом управления (управляющей и управляемой подсистемами). ОСУ связана с реализацией функций менеджмента и отношениями руководства – подчинения между функциональными и линейными органами управления. ОСУ – один из основных элементов системы менеджмента организации. Она определяет место отдельных работников и коллективов при сложившейся кооперации и разделении труда, а также совокупность организационных ролей и существующих между ними должностных и информационных связей. ОСУ имеют много видов и форм.

Основные типы организационных отношений: линейные и функциональные связи.

• Линейная связь (Л) характеризуется передачей управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или процедур, включающих административные функции.

• Функциональная связь (Ф) характеризуется передачей управленческого воздействия в виде набора конкретных функций, не включающего административные функции.

Линейные руководители и подразделения – такие, кто непосредственно управляет производственным процессом в организации (на предприятии – директор, заместитель по производству, начальник цеха, мастер; в конструкторском бюро, НИИ – конструкторские отделы), функциональные – обеспечивающие производственный процесс, но непосредственно им не управляющие (бухгалтерия, планово-экономические подразделения и т.д.).

В соответствии с признаком разделения управленческого труда можно проводить и классификацию организационных структур управления (рис.).

Первое разделение – формальные и неформальные ОСУ:

• формальные ОСУ устанавливаются официально (приказом),

• неформальные – возникают на основе общих интересов и симпатий и являются отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры.

Далее мы будем рассматривать только формальные ОСУ. Они подразделяются на две большие группы:

1 – механистические (бюрократические) ОСУ отличаются специализацией труда, строгой иерархией подчинённости (жёсткая иерархия или пирамида управления), чётким распределением прав, обязанностей и ответственности, системой установленных правил и процедур, централизацией власти. Немецкий социолог Макс Вебер, разработавший эту модель менеджмента в начале 20 в., назвал её бюрократической и считал идеальной. Однако преувеличение значимости стандартизации, правил, процедур и норм, приводит к их большой сложности, высокой степени формализации, ограниченной информационной сети, низкому уровню участия всего управленческого персонала в принятии решений, вследствие чего теряется гибкость управления, способность по новому реагировать на изменения окружающей среды, нарушается способность организации сравнительно безболезненно (без сопротивления) порождать и вводить новые элементы в ОСУ.

Механистические (бюрократические) ОСУ, в свою очередь, подразделяются по двум функциональным признакам: 1) управление по горизонтали (департаментализация) (это функциональные, линейно-функциональные и дивизиональные ОСУ) и 2) управление по вертикали (линейное руководство или по виду передаваемых полномочий) (это линейные, линейно-штабные и линейно-функциональные ОСУ)

2 органические (адаптивные) ОСУ (получили название по аналогии с деятельностью живой материи: как бы эффективно ни работала машина, деятельность живой клетки более плодотворна) более просты, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы, управление в них децентрализовано, это гибкая, адаптивная форма управления, имеющая немного уровней управления. Для неё характерны высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнёрские взаимоотношения сотрудников. К их числу относятся проектные и новые (чисто условное понятие) или современные ОСУ.На выбор организационной структуры влияет множество факторов, но при этом должны быть соблюдены следующие основные принципы ее построения:

• Простота маркетинговой структуры.

• Эффективная система связей между подразделениями.

• Малозвенность маркетинговой структуры.

• Гибкость и приспособляемость.