23Государственное регулирование, управление и планирование в фирмах сша

В 1987 г. состоялась встреча глав 12 крупных корпораций США. Было принято решение о повышении качественного уровня управления. В 1988 г. был создан Федеральный институт качества. Цель его работы: совершенствовать деятельность государственного аппарата управления и защитить интересы и нужды потребителей. Речь идет не только о предметах первой необходимости, но и о жилье, образовании, здравоохранении, включая и безопасность. Для решения этих задач в США созданы десятки федеральных министерств и ведомств.

В США фирмы обычно используют два вида планирования:

1. долгосрочное (стратегическое);

2. текущее (годовое).

Стратегическое планирование осуществляет небольшая группа специалистов под руководством главы фирмы. Концентрируется внимание на разработке долгосрочных решений, используя экономический анализ рыночной ситуации.

Первичным объектом анализа стратегического планирования является стратегический хозяйственный центр (СХЦ) - центр прибыли. Стратегическое планирование имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных СХЦ, на основе которой принимаются решения по прекращению того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы.

Текущее планирование основывается на показателях стратегического плана. Годовой план является оперативным документом, согласно которому СХЦ определяет планируемый на текущий год объем производства. В годовом плане детализируются планы производства и сбыта продукции. Разработка годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг, затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.

4.Основные черты японского менеджмента.

24Особенности японского менеджмента

Японский менеджмент опирается на глубокие национальные традиции.

К специфическим чертам японской системы управления относят: элитарность; замкнуто-кастовый характер, который проявляется в четком разделении персонала на различные группы, которые хоть и связаны между собой, но все же занимают определенное место в иерархической системе и пользуются различными привилегиями.

Японская система управления ограничивает мобильность работников, крепко привязывает их к фирме и не допускает на рынок труда. Эта система характеризуется высокой степенью внутренней конкуренции, сложными процедурами отбора и приема на должности. Крупные фирмы стараются принимать на работу специалистов широкого профиля.

Первой особенностью японского менеджмента является система пожизненного найма работников.

Раз в год (весной) компании набирают выпускников учебных заведений. Количество приглашенных на работу намного превышает число вакансий. Приняв работника, фирма обеспечивает ему все возможности служебного роста. Его обычно не увольняют до выхода на пенсию.

Японцы очень боятся потерять работу, поскольку они не смогут устроиться в такую же по рангу фирму.

Помимо традиционного пожизненного найма получают развитие другие формы трудовых отношений:

1. обычный найм;

2. повторный найм ранее уволенных работников на худших условиях;

3. временный найм;

4. найм на неполную рабочую неделю;

5. краткосрочный найм на подсобные работы;

6. пожизненный найм с переводом на другие предприятия с худшими условиями;

7. система "обязательного набора", когда работнику через 5-7 лет предлагается в обязательном порядке перейти на другое предприятие компании;

8. групповой пожизненный найм на условиях, которые описаны в 7 пункте, но без ответственности перед каждым работником в отдельности

Японское управление придает большое значение традициям, которые предполагают почтительное отношение к руководству, как к старшим родственникам. Руководители проявляют заботу о подчиненных. Модель управления японской компанией восходит к традициям средневековой японской деревни, где преобладающей ценностью было согласие между всеми.

Большое внимание в фирмах уделяется процессу переподготовки и повышения квалификации работников (особенно менеджеров), поскольку в Японии отсутствует специальное управленческое образование.

Уход на пенсию в фирмах происходит в 55-60 лет. Пенсию, как таковую, не выплачивают, а выдают 5-6 годовых окладов, которые можно положить в банк и жить на проценты, не снижая степени удовлетворения своих потребностей.

Существует комбинированный подход и обычный подход (по результатам труда) к оплате труда.

Комбинированный включает: основной оклад, надбавки и специальные выплаты. Основной оклад формируется на основе возрастного ценза, стажа работы, семейного положения, профессиональной подготовки и личных качеств.

К надбавкам относят оплату сверхурочных, доплату за повышенную производительность труда, премии по итогам года, полугодовые выплаты (бонусы).

Специальные выплаты выдаются на социальные нужды: оплату жилья, медицинское обслуживание, транспортные расходы. Часть из них - обязательна. В целом они составляют около 20% фонда зарплаты.

Второй особенностью японского менеджмента является преобладание групповых методов управления.

Одним из вариантов такого метода является система «Ринги». Сначала руководство компании совместно со специалистами ставит проблему в общем виде, затем проблема «спускается» в соответствующее подразделение, в котором над ней начинает работать группа. Обычно это группа людей из трех человек - самых молодых сотрудников. Они составляют анкеты, в которых заносят результаты опросов вариантов решений. Затем проекты согласовываются с исполнителями и вырабатывается единый подход к окончательному решению. На специальном совещании утверждается документ по реализации проблемы.

Третьей особенностью японского менеджмента является то, что в японских фирмах существует гибкая система управления качеством. В рамках такой системы 85% ответственности за качество возлагается на рядовых исполнителей, а 15% на линейных руководителей. Эта система нацелена на предотвращение совместными усилиями возможностей появления брака по всей технологической цепочке, а не на его выявление и исправление.

Четвертой особенностью японского менеджмента является система управления производственными запасами («точно вовремя»). Суть ее состоит в том, что специальные графики обеспечивают подачу материалов, деталей, заготовок и т.п. на рабочие места именно тогда, когда в них возникает потребность. Причем это происходит не только в рамках цеха или отдельного предприятия, но и фирмы в целом, состоящей из ряда предприятий.

В результате - огромная экономия на складских помещениях и текущих затратах, связанных с хранением запасов.