36. Этапы ооп

Оперативно - производственное планирование состоит из двух этапов:

Первый этап - разработка на основе производственной программы оперативных планов изготовления продукции. Этот этап называется оперативно-календарным планированием.

Второй этап - диспетчирование- состоит в непрерывном оперативно-производственном учете, контроле и регулировании выполнения планов посредством оперативного устранения возникающих в процессе производства отклонений от заданного режима.

- Первый этап: календарное планирование

Календарное планирование – это детализация годового плана производства продукции предприятия по срокам запуска-выпуска каждого вида продукции и своевременное доведение этих показателей до каждого основного цеха, а внутри его – до каждого участка и рабочего места. Оно включает также оперативный учет выполнения производственных заданий.

На этапе объемного планирования важно так составить программу выпуска готовой продукции, чтобы обеспечить хорошие экономические показатели производства. На этапе календарного планирования необходим расчет плана изготовления ДСЕ, входящих в готовую продукцию. Наконец, при ежедневном планировании важно обеспечить своевременное выполнение календарного плана. Поэтому на каждом этапе существуют совершенно различные критерии качества плана и соответственно на каждом этапе используются различные алгоритмы его составления.

- Второй этап: диспетчирование производства

Под диспетчированием производствапонимается централизованное руководство работой всех органов предприятия на основе плана - графика, а также систематического учета и контроля текущего хода производства. Для осуществления функции диспетчирования в составе ПДО предприятия создается диспетчерская служба, основной задачей которой служит поддержание бесперебойного и ритмичного хода производства в соответствии с заданным планом запуска-выпуска продукции на всех стадиях ее изготовления].

Оперативный контроль охватывает ежесменный учет сдачи цехами по графику деталей, сборочных единиц и изделий, состояния межцеховых передач и заделов в производстве, равномерность хода производства, выявление отклонений и их устранение.

Контроль равномерности хода производства в течение смены осуществляется централизованно из ПДО, где дежурят диспетчера и операторы, поддерживающие постоянную связь с диспетчерами.

В журнале диспетчерской службы регистрируются все отклонения от плана за смену, новые срочные задания, сообщения поставщиков о задержке в отправке грузов и разные поручения, которые необходимо выполнить диспетчерскому аппарату.

Оперативность контроля усиливается ежедневными диспетчированными совещаниями, которые дают отправные данные всей работы диспетчерского отдела в течение текущих суток.

Для работы диспетчерских органов используют устройства, позволяющие руководителям быстро связываться с любым подразделением, получать информацию, давать указания с помощью телефонной, телеграфной, электронной связи.

37. Оценка ритмичности производства и узких мест

Ритмичность производства— это уровень равномерности выпус­ка продукции (узлов, агрегатов, полуфабрикатов деталей) производ­ственными подразделениями и предприятием в целом в течение года, месяца, суток, смены.

Ритмичный выпуск продукции обеспечивает бо­лее полное использование трудовых ресурсов, производственных фон­дов, служит основой выпуска высококачественной продукции и сво­евременного выполнения предприятиями обязательств перед потреби­телями. Под равномерным выпуском продукции следует понимать систематическое повторение выпуска продукции равными частями в соответствии с установленным планом (графиком) работы.

Ритмичная работа является одним из важнейших условий рацио­нального использования живого труда и производственных ресурсов. Значение этого фактора особенно возрастает на современном этапе развития экономики. Чем сложнее техника на предприятии, тем акту­альнее задача обеспечения ритмичности производства. Это связано с тем, что малейшие перебои в работе высокопроизводительного обору­дования приводят к большим потерям. Кроме того, нарушение рит­мичности производства приводит к срыву поставок по договорам. Не­ритмичная работа дезорганизует также производство, приводит к сверхурочным работам, перерасходу заработной платы, снижению уровня трудовой дисциплины и ухудшению качества продукции.

Основными причинами неритмичной работы являются следующие:

• несоответствие пропускной способности оборудования по участкам и цехам, появление "узких" мест;

• внеплановые простои оборудования;

• недостатки в организации производства, труда, планирова­ния;

• перебои в материально-техническом снабжении;

• низкий уровень трудовой и производственной дисциплины.

Узкое место— явление, при котором производительность или пропускная способность системы ограничена одним или несколькими компонентами или ресурсами. В соответствующем англоязычном термине прослеживается аналогия с горловиной бутылки, узость которой не позволяет вылить или высыпать всё её содержимое сразу, даже если её перевернуть. При увеличении её ширины увеличивается и скорость, с которой бутылка опустошается. Относительно бизнеса, узким местом организации является то, что снижает её производительность.

Метод управления по узким местамчрезвычайно эффективен для предприятий, имеющих ярко выраженные критические ресурсы, т.е. объекты управления, ограничивающие объем выпуска.

В случае, если сбыт не является "узким местом", т.е. спрос на определенные виды продукции превышает производственные мощности, необходимо выявить "узкие места" в производственном процессе. Ими могут быть:

не гармонизированные мощности производственного оборудования;

дефицит материалов

дефицит определенных категорий работников и др.

Под "узким местом" понимается несоответствие мощности отдельных цехов, участков, групп оборудования минимальной мощности соответствующего подразделения, участка или группы оборудования. Возникновение узкого места является следствием не сопряженности между цехами, участками или группами оборудования

Основной принцип управления по "узким местам" состоит в том, что для улучшения работы всего предприятия нет необходимости детально управлять всем производством - достаточно сосредоточиться только на критических ресурсах, оптимизируя их, пока они не перестанут быть "узкими местами".

Сложность обычно заключается в определении этих критических ресурсов, ведь таковыми могут быть не конкретное оборудование, а процедуры управления, например планирования.

Устранение "узкого места" осуществляется по плану организационно-технических мероприятий, который разрабатывается в двух направлениях, т.е. с учетом и без учета привлечения дополнительных капитальных вложений. Ко второму направлению относятся мероприятия по вводу неустановленного оборудования, увеличению сменности работы оборудования, привлечению дополнительной рабочей силы, расширению многостаночного обслуживания, сокращению внутрисменных простоев, перераспределению деталей на взаимозаменяемое оборудование с меньшим уровнем его использования.

В частности, если "узким местом" является производительность оборудования, то могут меняться критерии при принятии управленческих решений относительно объема и структуры выпуска продукции. При наличии в производстве одного "узкого места" - это удельная маржинальная прибыль на единицу "узкого места" (час работы оборудования); при множестве "узких мест" упущенная выгода может исчисляться с помощью линейного программирования. Следует рекомендовать выпуск того вида продукции, который обеспечивает максимальную загрузку "узкого места". Аналогичным образом могут приниматься управленческие решения в случае дефицита материалов, рабочей силы и т.д.