3.3. Организационная культура и внешняя среда

Организационная культура представляет внешней среде (потребителям, поставщикам, сообществу, в котором существует организация) информацию о целях существования и принципах деятельности организации, т. е. в глазах окружающих она предстаёт как устойчивый имидж организации. Эта информация может целенаправленно формироваться средствами рекламы, службой связи с общественностью и представляется в виде внешних, материальных аспектов жизнедеятельности организации. К ним можно отнести дизайн, спецодежду, логотип, фирменный знак, марку. Однако внешний имидж организации должен соответствовать внутреннему, иначе все, кто сталкивается с организацией, не только изменят своё мнение о ней, но и будут относиться к ней как к нечестному и ненадёжному партнёру.

Внутренний имидж организации является проявлением организационной культуры. Целенаправленное формирование внутреннего имиджа организации невозможно без изменения или развития организационной культуры[17,с.69].

Анализируя роль организационной культуры в процессе управления организационным поведением сотрудников предприятия, следует отметить, что в рамках современной теории управления существует несколько моделей влияния организацион­ной культуры на эффективность управления организационным поведением:

• модель Сате,

• модель Питерса и Уотермана,

• модель Парсонса,

• система Квина и Рорбаха[5,с.55].

    По модели Сате, можно влиять на эффективность управления организационным поведением, вмешиваясь в организационные процес­сы, в частности:

• в поведение работников (что нужно делать, а что не нужно);

• в обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников;

• в коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу);

• в процессы найма, оценки и увольнения работников.

     По модели Питерса и Уотермана, можно влиять на организационную эффективность управления поведением сотрудников формированием следующих ценностных ориентации работников:

• через взращивание веры в успех дела и ценности орга­низации;

• внушением и обоснованием того, что потребитель дик­тует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»);

• поощрением автономии и предприимчивости членов организации;

• формированием взгляда на работников и их компе­тентность как на главный источник   производительности и эффективности работы;

• взращиванием веры в эффективность простых струк­тур (групп) управления с немногочисленным штатом;

• обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении.

     По модели Т. Парсонса, можно влиять на организационное поведение, меняя следующие функции социальной системы:

• повышая адаптивность (быструю приспосабливаемость) к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

• повышая целеустремленность членов организации;

• повышая интеграцию и синергию подразделений (подраз­деления организации и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней);

• повышая легитимность — признание людьми ценнос­тей организации.

Согласно системе конкурирующих ценностей Р. Квина и Дж. Рорбаха конкурирующие между собой ценно­сти влияют на взгляды и поведении индивидов и, как след­ствие, на эффективность управления организационным поведением через следующие критерии:

• интеграция — дифференциация. Интеграция обеспечи­вает порядок, стабильность, предсказуемость работы. Диф­ференциация обеспечивает адаптируемость, гибкость, инновационность работы;

• интерес членов и руководства к внутренней среде — ин­терес к внешней среде;

• средства (инструменты) — результаты (показатели ра­боты) [5,с.57].

Таким образом, в качестве вывода можно отметить, что успех в любом деле предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации, поскольку зная переменные влияния организационной культуры на поведение сотрудников фирмы, можно подстраиваться под нее и эффективно ею управлять в контексте следующих ситуаций:

• игнорируется культура, сильно препятствующая эф­фективному выполнению выбранной организацией стра­теги управления поведением сотрудников;

• система управления организационным поведением подстраивается под существующую организационную культуру;

• организационная культура изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации процесса управления организационным поведением в фирме.