Исследование организационной культуры

Значительная часть исследований организационной культуры была посвящена арте-(|)актам, внешнему выражению или форме культуры. Подобно любым другим сооб­ществам, организации имеют свои предания: «А вы слышали о Джесс Смит, которая начала с работы на складе и стала заместителем директора?» Они имеют своих геро­ев, например какого-нибудь работника-новатора, конструктивная идея которого при­несла компании миллионы долларов. Они имеют свои обрядовые традиции, напри­мер правило давать работнику важное задание, которое он должен успешно выпол­нить, перед тем как получит рекомендацию для перевода на более высокую должность. Большинство организаций имеют также свои фирменные знаки (к примеру, парящий орел почтовой службы, которые служат в качестве их идентифика­торов для клиентов и работников. Даже расположение и архитектура здания органи­зации кое-что говорят о ее идентификации; подумайте о различных имиджах, кото­рые могут создать высокий, остекленный городской небоскреб, с одной стороны, и приземистое загородное строение, окруженное деревьями, кустами и клумбами цве­тов—с другой.

Многие специалисты, занятые этой областью исследований, считают, что внеш­нее выражение культуры организации является яркой характеристикой ее сотрудни­ков, особенно руководителей высшего звена. Если, например, любимые предания и истории посвящены основателю компании или другим ее работникам, которые доби­лись успеха, принимая рискованные решения, это говорит о том, что руководство организации ценит новаторство и риск. Если истории повествуют о неприятностях, имевших место после того, как работники отступали от принятых в компании пра­вил, это скорее всего свидетельствует о том, что в организации и у ее руководства ценятся традиции, постоянство и порядок.

Легенды, истории, ритуалы, символы и другие проявления культуры с трудом поддаются операциональному определению, и исследования артефактов культуры часто бывают основаны на устных сообщениях и других квалитативных методах. Что касается ценностей, то здесь индустриально-организационные психологи имеют дело с более знакомым предметом и пользуются различными опросниками, помогающими оценить культурные ценности («Характе­ристика организационной культуры», ОСР). Однако в целом исследование организационной культуры, подобно изучению орга­низационного климата, сталкивается с трудностями как в определениях, так и в оценке.

Если официальное исследование организационной культуры и находится на сво­ем начальном этапе, оно все-таки позволяет посмотреть на организации с новых, пред­ставляющих интерес позиций. Изучение литературы по данному вопросу выявляет две области, которые могут быть особенно релевантны для индустриально-организа­ционной психологии — отбор и определение на должности работников и организаци­онные изменения.

Культура позволяет использовать модель согласования, обсуждавшуюся в пре­дыдущих главах, в таком ракурсе, который соотносится с данными показательных экспериментов по найму работников, основанному на компетентности. Эмпиричес­кие данные в этой области многообещающи, хотя и немногочисленны. Шеридан (1992) обнаружил, что оценка ценностей организационной культуры явля­лась лучшим предсказателем шестилетнего срока пребывания в должности в шести государственных финансовых компаниях, чем характеристики работников и состоя­ние рынка рабочей силы, вместе взятые.

Вторая область, в которую исследование культуры индустриально-организаци­онными психологами может внести большой вклад, — это возможность по-новому взглянуть на организационные изменения. Процитируем снова Шейна, любая деятельность, которая связана с наймом, отбором, обучением, социализацией, устройством системы выплат, планированием и описанием работы и более широкими вопросами организационного планирования, требует понимания того, как организационная культура влияет на текущее функционирование. Многие неудачные программы организа­ционных изменений провалились, вероятно, потому, что игнорировались культурные силы организации, в которой они должны были быть внедрены.

Говорит ли Шейн о том, что для внесения в организацию каких-то изменений не­обходимо сначала изменить ее культуру? Вовсе нет, хотя к такому заключению легко прийти на основании некоторых популярных публикаций на данную тему. Культура организации вбирает в себя глубоко укоренившиеся ценности и допущения, которые эволюционируют во времени в ответ на многочисленные воздействия. Предполагать, что она должна быть сознательно и внезапно изменена с тем, чтобы способствовать каким-то частным изменениям, значит не понимать саму ее суть (1988). Представленное в памятке 12.2 краткое изложение событий, имевших место в компа­нии 1п1етайопа1 Визте58 МасНтез (1ВМ) в середине 1990-х гг., дает пример той борь­бы, которая может сопровождать эти попытки.

Памятка 12.2 КУЛЬТУРНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ В 1ВМ

НЬЮ-ЙОРК. Через несколько месяцев после того, как 1ВМ поставила у руля Луиса В. Герстнсра-младшего — первого человека со стороны, возглавивше­го компанию, которая была основана 70 лет назад, — он явился инициатором незначительно­го, казалось бы, изменения, которое почти не привлекло к себе внимания внешнего мира.

Новый руководитель отказался от трех основных принципов, которыми 1ВМ руководство­валась десятилетиями: добиваться совершенства; обеспечивать наилучшее обслуживание кли­ентов; и, самое главное, проявлять уважение к каждому работнику. Их место замяли восемь [ориентированных на результат] задач...

Ветераны ТБМбыли шокированы. Эти три принципа были усвоены работниками компа­нии подобно мантре.

Мистер Герстнер понимает, что легче говорить об изменениях, чем отказаться от культу­ры, прививавшейся на протяжении семи десятилетий...

Но он не прекращает своих попыток. Новый руководитель компании призывает ее работ­ников ставить во главу угла необходимость. Он хочет, чтобы они перестали испытывать бла­гоговение перед своей работой. Мистер Герстпер говорит во всеуслышание о своем неприя­тии белых рубашек, которые всегда носили работники компании...

«Мы действительно говорим о фундаментальных ценностях и принципах, — заверяет Росс Уильяме, начальник отдела кадров 1ВМ. — Принятие решений — один из таких процессов, и если мы хотим добиться повышенного чувства ответственности, нам необходимо изменить мышление людей по этому вопросу».

Тем не менее интервью с 30 работниками компании показывают, что для любой револю­ции требуется какое-то время. Томас Букср, заведующий отделом сбыта в Балтиморе, гово­рит, что будущее 1ВМ «выглядит намного более радужным после того, как у руля встал мис­тер Герстпер». Но он добавляет: «Трудно измениться, когда что-то поддерживало тебя в тече­ние стольких лет».

Культурные изменения неизбежны для 1ВМ, как неизбежны они и для огромного числа других организаций, больших и малых, в канун нового тысячелетия. Но, не­смотря на напряженные усилия со стороны нового руководителя компании, они про­изошли не за одну ночь. Возможны отдельные исключения, но в целом изменения в организационной культуре следуют за другими изменениями, а не предшествуют им. Интересный пример можно обнаружить в Япо­нии, где новые коммуникационные технологии начинают вызывать значительные изменения в культуре некоторых организации. В течение многих лет большинство японских офисов было структурировано согласно строгой иерархии, основанной на возрастном принципе, но если речь идет о компьютерах, возраст и положение значат очень мало. Когда руководители пытаются разобраться в тайнах электронной почты, им приходится обращаться за помощью к более молодым подчиненным, что ломает устоявшиеся традиционные отношения на работе. В конце концов, их место займут новые работники, и произойдут культурные изменения.