Древняя китайская пословица

3) формирование организационной структуры предприятия, т.е. его деление на подразделения и установление связей между ними.

Процесс организационной деятельности включает следующие этапы:

1. Определение целей и задач предприятия.

2. Определение видов работ, которые следует выполнить, чтобы решить поставленные задачи.

3. Группировка видов работ исходя из максимально эффективного использования имеющихся ресурсов.

4. Формирование структурных подразделений, определение их целей и закрепление за ними групп видов деятельности.

5. Наделение руководителей подразделений полномочиями, достаточными для достижения стоящих перед ними целей.

6. Вертикальная и горизонтальная взаимоувязка этих подразделений посредством должностных связей и информационных потоков.

7. Оформление и утверждение должностных инструкций, схем, нормативов.

Контроль рассматривается управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка деятельности предприятия. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и нормативов.

Процесс контроля имеет следующие этапы:

1. Установление нормативов, которые с одной стороны рассматриваются как критерии эффективности деятельности, с другой – как определенные планом результаты, характеризующие деятельность на каждом этапе достижения цели.

2. Определение эффективности деятельности путем сопоставления нормативов с действительностью.

3. Корректировка отклонений от планов и нормативов.

Выделяют три вида контроля:

- предварительный контроль – осуществляется до начала деятельности предприятия во время определения его целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов посредством моделирования будущей деятельности;

- текущий контроль – осуществляется от начала деятельности до момента получения результатов. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов;

- заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель – получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты.

Функция контроля включает в себя учет и анализ.

Управленческий учет вступает как средство контроля. Его цель – сбор и обработка информации о деятельности предприятия, необходимой для проведения анализа и контроля. Управленческий учет включает в себя три вида: оперативный, финансовый и статистический учет.

Оперативный учет обеспечивает текущее повседневное управление предприятием.

Финансовый учет представляет собой систему сбора, обобщения и хранения информации о средствах и ресурсах, необходимых для хозяйственной деятельности предприятия.

Статистический учет осуществляется как по данным оперативного и бухгалтерского учета, так и с помощью самостоятельного наблюдения. Он дополняет информацию о тех явлениях и процессах, которые не имеют стоимостной оценки.

Анализ позволяет оценить состояние объекта управления, результаты решения поставленных задач и потенциальные возможности предприятия. Анализ хозяйственной деятельности подразделяют на внутренний и внешний анализ.

Во многих странах национальное трудовое законодательство не позволяет менеджерам избавиться от работающих спустя рукава сотрудников. В Европе, Мексике и Индонезии эффективность труда не воспринимается как значимый критерий при найме и увольнении работников, на стороне которых стоят и законы о труде, и профсоюзные организации.

Менеджерам следует четко осознавать последствия возможных решений в сфере контроля, соотносить их с традициями страны пребывания. Американский менеджер универмага Sears в Гонконге потребовал от своих подчиненных, чтобы они прекратили традиционные 15-ти минутные опоздания. Его приказ был беспрекословно выполнен, и более того, сотрудники заканчивали свою работу строго по графику, хотя раньше в случае необходимости могли задержаться. В результате в универмаге накопилась масса невыполненной работы, и менеджеру пришлось просить подчиненных вернуться к прежнему расписанию (попытка контролировать ситуацию принесла исключительно негативные результаты).

Функцию координации можно определить как согласование действий многочисленных исполнителей плана в соответствии с целями предприятия. С помощью координации осуществляется взаимодействие различных подразделений предприятия, маневрирование ресурсами, обеспечение единства и согласованности всех стадий процесса управления, а также действий руководителя.

Составной частью координации является регулирование – вид управленческой деятельности, направленный на поддержание требуемого соответствия между различными элементами системы, на ликвидацию возможных отклонений от плановых заданий, графиков, норм выработки

Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения поставленных целей.

Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы коллектива. К ним относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работников, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления контроля и др.

Мотив – обстоятельство, побуждающее человека к активной деятельности.

Мотивы могут быть внутренними и внешними.

Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносят обладание им, а следовательно стремлением от него избавиться (человек всеми средствами стремится избавиться от неинтересной работы).

Внешние мотивы – обусловлены стремлением человека обладать каким-то не принадлежащим ему объектами или, наоборот – избежать такого обладания (интересная работа приносит человеку удовлетворение и он готов работать практически даром).

Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение людей, образует мотивационную структуру, являющуюся достаточно стабильной, хотя и поддающейся целенаправленному формированию (например, в процессе воспитания). У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловлена множеством факторов: уровень благосостояния, социальный статус, квалификация, должность, ценностные ориентации и другое.

Мотивы подразделяются на экономические и неэкономические.

Сущность экономических мотивов заключается в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние.

Прямые: заработная плата, премии, льготы, участие в прибылях.

Косвенные: сокращенный рабочий день, увеличенный отпуск, скользящий график работы, предоставление отгулов.

Неэкономические мотивы подразделяются на организационные и моральные.

Организационные мотивы включают:

- мотивацию целями (люди воспринимают цель предприятия как свою собственную и стремятся к ее достижению; если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения, в противном случае цели перестают быть средством мотивирования);

- участие в делах предприятия;

- мотивация обогащением труда (предоставление более содержательной, важной и интересной работы, с широкими перспективами должностного и профессионального роста).

Моральные мотивы – признание заслуг работника, похвала, критика.

В международном менеджменте функции несколько видоизменяются:

- планирование – составление краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных планов развития внешнеэкономической деятельности, а также разработка бизнес-планов для новых внешнеэкономических проектов, предполагающих, в том числе привлечение внешних источников финансирования;

- организация – формирование организационных подразделений фирмы для осуществления внешнеэкономических операций, распределение сотрудников на участки работы, наделение их соответствующими функциями, полномочиями и ответственностью, определение форм и методов подготовки и реализации внешнеэкономической деятельности;

- координирование и согласование задачи и функций внешнеэкономической деятельности с другими отделами и подразделениями фирмы с целью недопущения противоречий в решениях и обеспечение слаженности и оптимизации всей работы;

- учет результатов и оценка эффективности внешнеэкономической деятельности за счет определения прибыльности внешнеэкономических сделок отдельно по конкретным видам товаров и регионам и в совокупности по всему номенклатурному ряду поставляемых за рубеж или импортируемых из-за границы товаров;

- контроль внешнеэкономических операций, как в оперативном, так и в стратегическом режиме, проведение текущего мониторинга за ходом реализации и контроль за выполнением годовых, среднесрочных и долгосрочных планов внешнеэкономической деятельности и организация проведения соответствующих ревизий, в том числе по реализации внешнеэкономических и маркетинговых стратегий.

Перечисленные выше функции относятся к основным или общим функциям управления, свойственным любому виду управленческой деятельности. В тоже время управление внешнеэкономической деятельностью на уровне фирмы включает выполнение и ряда специфических или конкретных функций. В частности, к ним относятся:

- аналитическая функция по изучению международной рыночной среды и среды отдельных зарубежных стран и рынков, запросов потребителей зарубежных рыночных сегментов;

- товарно-производственная функция, предполагающая совершенствование и адаптацию товара к условиям местных рынков;

- сбытовая функция по организации сбытовой сети в своей сети и за рубежом для продвижения экспортируемых товаров;

- осуществление ценовой политики;

- проведение рекламной работы на внешних рынках.

- 3 -

Матрица функций имеет вид таблицы, по горизонтали которой размещаются структурные подразделения предприятий, а по вертикали – общие функции управления. На перекрещивании столбцов и строк приводится конкретизация общих функций управления по структурным подразделениям предприятия.

Построение матрицы функций позволяет:

- провести анализ распределения функциональных обязанностей между подразделениями и работниками;

- выявить дублирование в функциональных обязанностях отдельных работников;

- определить неучтенные (нераспределенные) функции;

- выявить нерациональное распределение работ.

	Бухгалтерия	Коммерческий отдел	Плановый отдел	Отдел кадров
Планирование
Организация
Мотивация
Контроль
Координация

Использование методики построения матрицы функций позволяет рационализировать процесс распределения управленческих функций и на основе этого значительно повысить эффективность управленческого труда.

Данную методику целесообразно использовать в двух случаях: во-первых, при создании предприятия, когда возникает потребность в разработке положений о функциональных подразделениях, и во-вторых, в процессе организационного анализа для повышения эффективности процесса управления. В первом случае матрица распределения функций составляется на основе использования квалификационных требований к отдельным категориям специалистов. В другом случае за основу берут Положения о функциональных подразделениях и должностные инструкции, используемые на предприятии. При этом целесообразно использовать три вида условных обозначений:

1) для тех функций, которые предусмотрены регламентирующими документами и фактически используются конкретным структурным подразделением предприятия;

2) для тех функций, которые предусмотрены регламентирующими документами, однако они не используются на предприятии;

3) для тех функций, которые не предусмотрены положениями о функциональных подразделениях, но выполняются на предприятии. Это необходимо для расчета коэффициентов полноты охвата функций для каждого структурного подразделения и для формирования конкретных предложений по устранению недостатков, существующих на предприятии при распределении управленческих функций.