Школа на основе количественного подхода
(МАТЕМАТИЧЕСКАЯ ШКОЛА)
Математична школа управління зародилася на початку 40-х років, насамперед в управлінні війсками під час 2-ї світової війни.
Формування та розвиток цієї школи пов`язані з такими іменами, як Р.Акофф, С.Бир, Д.Форрестер та інші.
Эта школа концентрирует свое внимание на применении математических моделей в исследованиях операций в области управления, и прежде всего в разработке управленческих решений, развитии информационных систем. Кроме того, в рамках этой школы получает развитие системный подход к проблемам менеджмента на основе системного анализа, что привело к созданию “системотехники”- прикладной науки, исследующей задачи реального создания сложных управленческих систем.
Вклад в теорию управления:
Применение в управлении сложных математических методов, особенно в процессах планирования и контроля.
- Применение моделей для понимания сложных управленческих проблем.
Развитие системного подхода к управлению
Ограничения:
- Ограниченность использования в анализе и прогнозе поведения человека, важнейшей составляющей процесса управления.
Поява та розвиток управлінської думки може бути - це взаємопереплетений ланцюг трьох різних філософій: класична (наукова та адміністративна школи); філософія людських стосунків або біхевіоральний напрямок; та математична школа.
Сучасні підходи до менеджменту та їх
ХАРАКТЕРИСТИКА
Ключовими моментами сучасної системи поглядів на менеджмент (її часто називають новою управлінською парадигмою) є наступні принципові положення.
1. Відмова від управлінського раціоналізму класичних шкіл менеджменту, який полягає в ствердженні, що успіх організації визначається насамперед раціональною організацією виробництва, зменшенням витрат, розвитком спеціалізації, тоб то впливом управління на внутрішні фактори виробництва . Замість цього на перше місце висувається проблема гнучкості та адаптивності (пристосування) управління до постійних змін зовнішнього середовища. Значення факторів зовнішнього середовища значно підвищується у зв`язку з ускладненням усієї системи суспільних відносин (соціальних, економічних, політичних тощо), які й складають середовище менеджменту.
2. Використання в управлінні теорії систем , що допомагає керівникам підприємств встановлювати взаємозв`язок між окремими елементами та частинами організації та між організацією та середовищем, що оточує її.
3.Використання ситуаційного підходу до управління, центральною ідеєю якого є вивчення ситуації, т.т. конкретного набору обставин, які здійснюють суттєвий вплив на діяльність підприємства (організації) у конкретний період часу.
4. Визнання соціальної відповідальності менеджменту як перед суспільством взагалі, так і перед окремими людьми, що працюють на підприємстві. В результаті посилюється необхідність створення в процесі управління умов для реалізації людського потенціалу до саморозвитку. Звідси - необхідність уваги до таких факторів, як організаційна культура, різні форми демократизації управління, стиль керівництва та лідерство Важливою характеристикою менеджменту на сучасному етапі є орієнтація на нову соціальну групу в організаціях - когнітаріат , сила якого базується на знаннях і використанні інтелекту, а не мускульної сили.
Нова парадигма потребує нового підходу до визначення принципів управління, бо старі перестають “працювати” в умовах підприємницьких структур. У 90-х роках в принципах управління головна увага привертається до їх соціального аспекту: менеджмент спрямовується на людину, на те, щоб робити людей здібними до спільної праці, робити їх зусилля більш ефективними; набуває першочергової важливості культура менеджменту, яка базується на довірі до людей; менеджмент формулює комунікації між людьми і визначає індивідуальний внесок кожного робітника в загальний результат; етика в бізнесі оголошується золотим правилом менеджменту.
Принципи управління (90-ті роки ХХ століття)
1.Лояльність до робітників
2.Відповідальність як обов язкова умова вдалого менеджменту
3.Створення горизонтальних і вертикальних комунікацій
4.Створення атмосфери в підприємстві, що сприяє розкриттю здібностей працівників
5.Обов язкове встановлення дольової участі кожного працівника в загальних результатах
6.Своєчасна реакція на зміни у навколишньому середовищі.
7.Методи роботи з людьми, що забезпечують їх задоволеність роботою.
8.Беспосередня участь в роботі груп на всіх етапах як умова узгодженості роботи
9.Вміння слухати всіх, з ким працюєш.
10.Етика бізнесу.
11.Чесність і довіра до людей.
12.Опора на фундаментальні основи менеджменту: якість, витрати, сервіс, нововведення, контроль ресурсів, персонал.
13.Чітка уява про те, якою повинна бути організація.
14.Якість особистої роботи та її постійне вдосконалення.
Нова система поглядів на управління відома в літературі як “тиха управлінська революція” і це не випадково. Бо її основні положення можуть використовуватися, не потребуючі руйнування структур, систем і методів, що склалися раніше, а начеб то доповнюючи їх, постійно пристосовуючись до нових умов.
Нова парадигма управління передбачає:
1.Гнучке поєднання методів ринкового регулювання, що засновані на зворотних зв`язках, з державним регулюванням соціально-економічних процесів. Необхідність такого підходу пояснюється тим, що рух до ринку - це складний процес, безпосереднім і активним учасником якого повинна бути держава.
2.Формування та функціонування ринкових господарюючих суб`єктів як відкритих, соціально-орієнтованих систем. Соціальна орієнтація організації означає, що поряд з економічною функцією вона виконує й соціальну роль. Остання може розглядатися в двох аспектах: з точки зору орієнтації на споживача та його попит; з позиції рішення важливих соціальних проблем трудових колективів.
3.Самоуправління на всіх рівнях управління та перехід до поліцентричної системи господарювання, яка базується на функціонуванні в народному господарстві структур, здібних до самоуправління та саморозвитку. Так центри господарювання все більш переміщуються на рівень регіонів, економічна самостійність яких повинна зростати. З одного боку , це ускладнює задачі, що вирішуються регіонами, з другого - суттєво спрощується система управління в загалі, зменшується ентропія (елемент випадковості), що сприяє росту управляємості економіки України.
4.Поєднання ринкових і адміністративних методів управління підприємствами господарчого сектора економіки. Перевага тієї чи іншої групи методів залежить від статусу підприємств в економічній системі держави.
ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД к управлению предполагает рассмотрение управления как процесса непрерывных взаимосвязанных действий по планированию, организации, мотивации и контролю.
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД - это не есть набор каких-то руководств и принципов для управляющих - это способ мышления по отношению к организации и управлению. Системный подход рассматривает организацию как открытую систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем. Организация получает ресурсы из внешней среды, обрабатывает их и выдает товары и услуги во внешнюю среду. Теория систем помогает руководителям понять взаимозависимость между отдельными частями организации и между организацией и средой, окружающей ее.
Центральным местом СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное время. Ситуационное мышление требует знания набора типовых ситуаций, которые могут возникнуть на практике и которые надо решать.
Лекція 2. Функції менеджменту та іх характеристика
1. Функции менеджмента, их классификация и взаимосвязь.
2. Сущность, назначение и характеристика функций менеджмента
3. Матрица распределения функций и методика ее построения.
- 1 –
Прежде, чем рассматривать основные функции менеджмента стоит раскрыть само понятие функции менеджмента. Прежде всего, стоит отметить, что менеджмент организации это довольно сложный процесс, который включает в себя различные виды управленческой деятельности. Все основные функции менеджмента находятся в тесной взаимосвязи между собой, образуя целостную систему, направленную на достижение определенных целей. Все основные функции менеджмента отличаются специфическими приемами и методами.
Управление – процесс, направленный на достижение целей предприятия. Этот процесс представляет собой последовательность управленческих действий по решению ряда конкретных производственных и социальных задач фирмы. Эти действия получили название управленческих функций. Слово «функция» латинского происхождения и означает выполнение, деятельность, обязанность. Функции управления можно определить как виды деятельности, необходимые для организации и руководства тем или иным объектом. (4, с. 68).
Под функцией менеджмента понимается вид деятельности работников аппарата управления, основанный на разделении и кооперации труда, характеризующийся, определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект управления (1, с.36).
Функции менеджмента имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга.
Информация, собранная посредством выполнения функции контроля, «говорит» менеджерам, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функции мотивации и организации).
Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.
В современной теории менеджмента выделяется два подхода к классификации функций управления.
Первый подход предусматривает выделение общих функций управления - функций, типичных для любого управленческого процесса, выполняемых органами управления всех организаций независимо от их назначения, форм собственности. Общие функции выражают содержание процесса управления в любой организации и не зависят от специфики объекта управления. К ним относятся: планирование; организация; контроль; регулирование; мотивация.
Второй подход основывается на критерии особенности объекта управления. В этом случае выделяется целая система частных функций управления, которые характеризуются особенностями реализации общих функций управления, и выполняются специалистами исходя из особенностей сферы деятельности и масштабов управления. Количество частных функций управления и их разновидности обуславливаются объемом функциональной деятельности, ее конечными и промежуточными результатами, глубиной разделения труда. К частным функциям относятся: управление коммерческой деятельностью, управление маркетингом, управление закупками, управление сбытом, управление персоналом и т.д.
Процесс управления можно представить в виде совокупности как общих, так и частных функций управления. Каждую общую функцию управления можно представить как совокупность частных функций и наоборот.
- 2 -
Планирование – это вид управленческой деятельности, связанной с разработкой комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения целей предприятия с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов.
Место планирования среди других функций управления определяется, во-первых, тем, что результаты планирования непосредственно определяются содержанием остальных функций управления; во-вторых, тем, что именно на этом этапе формируются цели предприятия и определяются средства достижения этих целей.
Таким образом, целью планирования является упрощение достижения целей предприятия путем:
1) устранения отрицательного эффекта неопределенности внешней и внутренней среды предприятия;
2) сосредоточения внимания руководителей на главных задачах организации;
3) достижения эффективного функционирования предприятия за счет оптимального распределения ресурсов;
4) облегчения организационной и контролирующей деятельности руководства предприятия.
Виды планов.
1. Одноразовые планы – разрабатываются для достижения целей, которые вряд ли возникнут когда-либо еще в будущем.
2. Постоянные планы – используются для координации повторяющихся рабочих заданий (проведение рекламной кампании, выход на новый рынок сбыта, политика повышения качества товаров, методы постоянных усовершенствований).
3. Ситуационные планы определяют порядок действий сотрудников предприятия в случаях чрезвычайных ситуаций или экономического кризиса. Разработка таких планов предусматривает идентификацию находящихся вне сферы контроля организации факторов (экономический спад, инфляция, технологические открытия, несчастные случаи).
Все цели и планы предприятия имеют определенный временной горизонт. Планы могут быть долгосрочными (период до 5 лет); среднесрочными (1 – 2 года) и краткосрочными (до 1 года).
В настоящее время многие предприятия уделяют внимание краткосрочным результатам, поскольку высокая изменчивость внешней среды затрудняет осуществление долгосрочного планирования. Тем не менее, отсутствие долгосрочных планов развития предприятия существенно осложняет его деятельность.
Японские корпорации, как правило, мыслят в долгосрочной перспективе и стремятся к достижению сразу нескольких целей. К примеру, основатель Matsushita Electric (крупнейшего производителя бытовой электроники, видеомагнитофонов, цветных телевизоров и видеокамер) Коносуке Мацушита еще 60 лет назад предвидел, что настанет день, когда его компания не только будет поставлять в США свои товары, но и откроет там заводы, ибо в 1932 году был оглашен амбициозный 250-летний план развития. Пожалуй, это абсолютный рекорд долгосрочного планирования, но попытки его повторения вряд ли целесообразны. Сегодня Matsushita Electric концентрирует усилия на четырех наиболее перспективных направлениях: полупроводники, автоматизация производства, автоматизация офисной деятельности и аудиовизуальные продукты. В настоящее время на долю этих направлений приходится 13% общего объема продаж, но в ХХI в. они должны превратиться в основные источники дохода.
Подходы к планированию:
1. Традиционный подход предусматривает, что планирование представляет собой только функцию высшего руководства или центральных отделов планирования, т.е. группы специалистов по планированию, подчиненных непосредственно исполнительному директору.
Недостаток: не поступает достаточная информация о постоянно изменяющихся повседневных рыночных событиях.
2. Современные подходы:
- децентрализация планирования, или распределение специалистов по планированию по основным подразделениям и отделам фирмы с целью оказания менеджерам помощи в разработке собственных стратегических планов;
- периодические собрания менеджеров подразделений для обсуждения текущих проблем и возможностей разработки стратегических планов. Подобные группы называют специальными группами планирования, которые представляют собой временные группы линейных менеджеров, ответственных за разработку стратегического плана, несущие полную ответственность за процесс планирования в компании.
Планирование включает:
- установление целей и задач;
- разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;
- определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;
- доведение планов до исполнителей.
Функция планирования реализуется через подфункции: целеполагание, прогнозирование, моделирование, программирование.
Организация в широком смысле – это вид деятельности управленческого персонала, направленный на обеспечение нормального функционирования предприятия.
Функция организации в узком смысле – это процесс создания такой структуры предприятия, которая даст возможность людям эффективно работать для достижения общих целей.
В организационной деятельности можно выделить три основных направления:
1) определение норм управляемости, т.е. определение того количества человек, которым эффективно может управлять руководитель;
Необходимость определения норм управляемости обусловлена тем, что для создания современных и высококачественных изделий необходим труд большого числа людей и один человек оказывается не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их деятельность. Поэтому руководитель вынужден формировать иерархические уровни управления, что порождает следующие проблемы:
- возникает необходимость увеличения затрат на управление, которые идут на установление горизонтальных и вертикальных связей и на координацию деятельности различных уровней управления;
- увеличиваются потери и искажения информации при передачи ее с одного уровня на другой;
- увеличивается время на принятие управленческих решений, организацию их исполнения и контроль за исполнением.
Приемлемая норма управляемости: от 4 до 8 человек на верхнем уровне управления и от 8 до 16 человек – на более низких уровнях.
Увеличение нормы управляемости ведет к увеличению числа связей, которые должен контролировать руководитель. Приемлемое количество связей определяется по формуле:
k = n (2 n – 1 + (n – 1))
где n – количество подчиненных
2) установление взаимоотношений полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных;
Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы предприятия и направлять деятельность некоторых его сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Полномочия делегируются не конкретному человеку, а должности, которую он занимает.
Средством, с помощью которого руководитель распределяет задачи между подчиненными, является делегирование, т.е. делегирование – это передача задачи и полномочий, достаточных для ее решения, должностному лицу, которое принимает на себя ответственность за решение данной задачи.
Делегирование тесно связано с ответственностью, которая представляет собой обязательство выполнять стоящие перед должностным лицо задачи и отвечать за полученный результат перед тем, кто делегировал соответствующие полномочия.
Ответственность не может делегироваться без полномочий. Руководитель не может перекладывать всю ответственность на подчиненных. Причем лицо, на которое возложена ответственность за выполнение какой либо работы, не обязано всю ее выполнять самостоятельно, а просто несет ответственность за полученный результат.
Например, начальник коммерческого отдела не выполняет всю работу, связанную с закупкой и реализацией товаров, тем не менее, в случае, значительного сокращения объема закупки, что привело к дефициту товаров, он будет отвечать перед зам. директора по коммерческой работе. Если же это приведет к существенному падению объема сбыта, то перед директором предприятия уже будет нести ответственность заместитель директора по коммерческой работе.
Президент США Г.Трумэн демонстрировал свое понимание конечной ответственности за все происходящее в стране надписью на своем столе: «Больше ответственность сваливать не на кого».
Именно объем ответственности руководителя часто определяет размер его оклада.
«Много людей шумит на верхней ступени лестницы, но никто не спускается вниз»