Матрица swot-анализа (пример)

	Возможности внешней среды	Угрозы внешней среды
	Вывод новой серии продукта Расширение рынка за счет присоединения к ВТО Партнёрство с банком или финансовой организацией для реализации инновационных проектов. Программа улучшения качества продукции. .	Усиление конкуренции на отраслевом рынке. Уменьшение рентабельности типового продукта. Рост цен на материалы. Снижение спроса вследствие экономического спада.
Сильные стороны Готовность к сотрудничеству. Наличие финансовых ресурсов. Высокое качество оказываемых услуг. Продуманная стратегия контроля. Высококвалифицированный персонал.	Поле «Сила и возможности»: - финансовый потенциал позволит выйти на новые рынки, расширить ассортимент; - продуманная стратегия контроля деятельности и готовность к сотрудничеству позволит реализовать возможности	Поле «Сила и угрозы»: - появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; - продуманная стратегия контроля и финансовый потенциал помогут снизить негативные последствия экономического спада, инфляции и усилившейся конкуренции; - высокое качество услуг поможет удержать клиентов при росте цен
Слабые стороны Непродуманная стратегия маркетинга и сбыта. Слабое применение НИОКР Отсутствие делегирования полномочий. Неадекватная организационная структура. Неточное соблюдение сроков окончания заказа.	Поле «Слабость и возможности» - выход на новые рынки в регионе потребует доработать стратегию маркетинга; - изменение организационной структуры, партисипативное управление за счет расширения объемов производства; - программа улучшения качества потребует активного применения НИОКР и усиления контроля за соблюдением графика работ	Поле «Слабость и угрозы» - заключить с поставщиками фьючерсные договоры для стабилизации ценовой политики; - усилить маркетинг, направить часть финансовых ресурсов на более глубокое исследование рынка; - усилившаяся конкуренция потребует совершенствования рекламной политики

Разделы стратегического плана предприятия.

1. Цели и задачи предприятия.

2. Текущие операции и долгосрочные задачи.

1. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

3. Функциональные стратегии.

4. Наиболее значимые проекты (программы).

5. Внеэкономическая деятельность.

6. Капиталовложения и ресурсное распределение.

7. Планирование неожиданностей (формирование резервных стратегий, «систем быстрого реагирования»).

Приложение. Расчеты, справки и другая деловая информация, в том числе:

• объем годовых продаж по группам продуктов;

• годовая прибыль и убытки по подразделениям;

• годовой экспорт и его отношение к общему числу продаж по подразделениям;

• изменения в наборе продуктов и доля рынка;

• программа ежегодных капитальных затрат;

• годовые денежные потоки (финансовый план);

• баланс на конец последнего года плана;

• политика поглощений и приобретений (в цифровом выражении).

Основные схемы перспективного планирования.

1. Снизу – вверх (децентрализовано).

2. Сверху – вниз (централизованно).

3. Интерактивно (во взаимодействии).

Планирование «снизу – вверх» (характерно для диверсифицированных предприятий) означает, что цели отделений, стратегии их развития, производственные планы инициируются оперативными подразделениями предприятия. В прерогативу же планового отдела предприятия входит установление форм плановых документов и координация плановой деятельности оперативных подразделений. Однако при этом основные элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно разрабатываются высшим руководством.

При планировании «сверху – вниз» (характерном для предприятий, специализированных на производстве какой-то определенной продукции) базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией. Последние составляют в лучшем случае среднесрочные планы своего развития.

Интерактивное планирование представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами. В этом случае идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом предприятия и его оперативными подразделениями. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности предприятия. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам. Отдельные стратегии, (приобретения, участие в современных предприятиях и новых проектах), которые нельзя поручить какому-либо одному подразделению, вырабатываются плановым отделом или отделом развития и осуществляются на уровне предприятия в целом.

Основные стратегические следствия жизненного цикла, влияющие на выбор стратегии:

• экономическая и конкурентная среда изменяются в каждой фазе жизненного цикла;

• структура издержек и прибыли, ключевые факторы успеха различны для каждой фазы жизненного цикла;

• для каждой фазы следует вновь определять приоритетную стратегическую цель;

• средства для достижения стратегической цели (тактика) должны быть адаптированы к каждой фазе жизненного цикла.