Раздел 3. Рекомендации по совершенствованию процесса реструктуризации в оао «новосибирский жировой комбинат»
3.1. Процедура реструктуризации предприятий пищевой промышленности
В зависимости от степени исходного состояния предприятия, масштаба проблемы и сложности системы, решающей ее, характер процесса нахождения решения руководителями предприятий может быть различным, что обусловливает многовариантность выбора методов управленческих воздействий. В настоящее время широко используется схема реструктуризации, относящаяся к базовой версии этого процесса, представленная в приложении 1[66, c. 167], в которой установлена жесткая последовательность выполнения этапов подготовки и проведения организационных преобразований. Представленная взаимосвязь этапов, мероприятий и методов структурной трансформации, по нашему мнению, имеет серьезный недостаток, заключающийся в отсутствии сущностных характеристик процессов, происходящих на стадиях подготовки и реализации программы.
Изученный опыт ряда неудач процесса реструктуризации российских предприятий показывает, что в проблеме реструктуризации существует самый значительный по сложности объект, который в еще большей степени мешает руководителям предприятий и компаний самостоятельно и корректно реализовать этот процесс - это концептуальная сложность объекта представления. Даже небольшое предприятие трудно описать с учетом всех взаимосвязей, а детализация крупных компаний практически не возможна в связи с отсутствием целостного представления о бизнес-деятельности в пределах одной компетенции. При планировании мероприятий по реструктуризации необходимо представить бизнес-деятельность организации в двух аспектах: в реальной системе координат (предприятие до реструктуризации), а также определить параметры новой преобразованной системы (предприятие после реструктуризации с учетом конкурентного окружения).
Представленная информация, позволяет нам констатировать о трудностях организационных преобразований, вызванных формализацией реальных и проектных данных, которые возможно преодолеть при помощи использования основных положений «теории функционирования фирмы» и привлечением теорий и методов стратегического менеджмента, стратегического маркетинга, реинжиниринга бизнес-процессов. Следует отметить, что на первоначальных стадиях разработки мероприятий по реструктуризации проектной группе необходимо сформировать форму программы с детализацией последовательности ее реализации.
Этому разделу уделяется большое внимание, поскольку его разработка осложняется наличием недостаточно эффективной модели компетенции в организации, связанной с отсутствием опыта планирования крупных программ-проектов, размытыми векторами усилий сотрудников (рис. 8, левая часть) [67, с. 91].
Мы рекомендует осуществлять реструктуризацию промышленных предприятия как один крупный проект, но через проекты более низкого уровня, в результате чего программа реализации организационных преобразований приобретает точный и строгий облик «Потока проектов» (рис. 8, правая часть) [67, с. 91], который предопределяет происходящие в определенный момент времени трансформации. Также целесообразным является конкретизация программы посредством классификации проектов реструктуризации, соответствующих определенным видам бизнес-деятельности с присвоением различным проектам категориальных статусов: статус оперативных проектов (обеспечение ликвидности и улучшение результатов); статус стратегических проектов (новая организация, создание новых продуктов, стратегические альянсы, создание новых компаний, информационные системы для руководства и т.д.). Отметим, что для определения статуса проектов предпочтительны личные обсуждения и формирование мнений на стратегическом уровне управления предприятия.
Важный фактор успеха на этапе структуризации и внедрения программы заключается в способности руководителя систематизировать, анализировать и принимать оптимальные управленческие решения, базирующиеся на разнообразных взглядах, положениях и задачах, связанных с процессом реструктуризации бизнес-деятельности. Особую значимость этот факт приобретает в условиях применения реинжиниринга бизнес-процессов.
С целью конкретизации стадий выполнения проекта нами разработаны процедуры проведения реструктуризации на основе приоритетов реинжиниринга бизнес-процессов, в основу которых положены этапы проведения структурных преобразований предприятий (рис. 9) [67, с. 93].
Рис. 9 Процедуры реструктуризации предприятий на основе реинжиниринга бизнес-процессов