- •Міністерство освіти і науки України
- •Опорний конспект лекцій
- •Для студентів спеціальностей
- •6.030601 «Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності» та «Менеджмент організацій»денної та заочної форм навчання
- •Тема 1: Сутність, роль та методологічні основи менеджменту
- •1. Сутність категорій “управління” та “менеджмент”
- •2. Менеджмент як система наукових знань
- •3. Менеджмент як мистецтво управління
- •1. Менеджмент і підприємництво
- •2. Особливості управлінської праці
- •Напрями поділу управлінської праці та їх характеристика
- •3. Сфери менеджменту
- •4. Методи досліджень
- •Закономірності менеджменту.
- •Відповідальність Влада
- •2. Принципи управління
- •1. Характеристика наукових шкіл в менеджменті
- •1. Наукове управління (1885 - 1920)
- •2 Класична або адміністративна школа в управлінні (1920 - 1950)
- •3. Школа людських відносин (1930 - 1950)
- •4. Поведінкові науки (1950 - дотепер)
- •5. Кількісний підхід (1950 – дотепер)
- •2. Сучасні концепції менеджменту
- •3. Розвиток управлінської науки в Україні
- •1. Основні закони організації.
- •2. Класифікація організацій.
- •Етапи життєвого циклу організації
- •3. Загальні риси організацій
- •4. Типи організацій в Україні
- •Види господарських товариств в україні
- •До малих підприємств належать новостворювані і діючі підприємства:
- •1. Організація як відкрита система
- •2. Загальні характеристики зовнішнього середовища організації
- •Функціональні сфери зовнішнього середовища такі:
- •3. Культура організації
- •1. Класифікація функцій менеджменту
- •Конкретні функції менеджменту класифікують за:
- •2. Загальні (основні) функції менеджменту
- •1. Функція планування
- •Планування в організації не є окремим одноразовим явищем через дві
- •2. Організація
- •3. Мотивація
- •4. Контроль
- •3. Конкретні (спеціальні) функції менеджменту
- •Приклади реалізації конкретних функцій менеджменту через загальні
- •1. Мета управлінського процесу
- •Формулювання місії повинно охоплювати наступне:
- •Види цілей і їх характеристика
- •2. Управлінський цикл
- •3. Управлінські процедури
- •3. Формалізація методів менеджменту в управлінські рішення.
- •1. Види планування у менеджменті
- •1. Форми планування в залежності від тривалості планового періоду:
- •2. Види планів:
- •2. Етапи стратегічного планування
- •3. Базові стратегії
- •1. Тактичне планування
- •• Розробка тактичних планів
- •2. Оперативне планування
- •Оперативне планування здійснюється у кілька етапів.
- •Види та характеристика центрів відповідальності
- •1. За порядком формування бюджету:
- •2. За рівнем централізації :
- •3. За способом розрахунку планових бюджетних показників:
- •Процес управління за цілями здійснюється в кілька етапів
- •1. Завдання бізнес-планування Загальна характеристика бізнес-планування
- •До функцій бізнес-плану належать:
- •Бізнес-план допомагає підприємцю вирішити такі основні завдання:
- •Основні рекомендації в підготовці бізнес-плану –
- •2. Складові бізнес-плану
- •Стандартний бізнес-план містить у собі такі відомості:
- •Сутність організаційної діяльності
- •Повноваження, обов’язки, відповідальність
- •Опір делегуванню Лише деякі менеджери бувають послідовні в дорученні справ своїм підлеглим. Більшість практикує делегування з великим небажанням або в недостатній мірі.
- •5. Делегування знижує авторитет керівника
- •6. Праця співробітників буде оплачуватися високо, а керівника – ні.
- •7. Делегування знижує гнучкість керівника
- •8. Ваші працівники занадто зайняті
- •9. Ваші працівники не можуть зрозуміти всю ситуацію
- •10. Керівники повинні довіряти своїм працівникам
- •Елементи делегування повноважень Взаємопов'язаними і взаємовизначальними елементами делегування є завдання, повноваження, відповідальність.
- •Централізація та децентралізація управління
- •1. Види організаційних структур.
- •Лінійна організаційна структура управління.
- •Функціональна організаційна структура управління.
- •2. Критерії оцінки організаційної структури управління.
- •3. Організаційне проектування.
- •Методи організаційного проектування
- •1. Поняття мотивування
- •Традиційний підхід
- •Підхід з позицій людських відносин
- •2. Змістовний підхід в мотивуванні
- •3. Процесний підхід в мотивуванні
- •4. Засоби мотиваційного впливу
- •3. Конкретні способи мотивації
- •1. Принципи і цілі контролювання
- •2. Етапи процесу контролювання
- •3. Види управлінського контролю
- •1. Характеристики ефективного контролю
- •1. Встановлюйте обдумані стандарти, які сприймаються співробітниками.
- •2. Встановлюйте двостороннє спілкування.
- •3. Уникайте надмірного контролю.
- •5. Винагороджуйте за досягнення стандарту.
- •2. Системи контролю
- •Тема № 10: Методи менеджменту
- •1. Сутність та класифікація методів менеджменту.
- •1. За напрямком впливу на керований об'єкт:
- •2. За способом врахування інтересів працівників:
- •3. За формою впливу:
- •4. За характером впливу:
- •2. Адміністративні методи управління.
- •3. Економічні методи управління.
- •4. Соціально-психологічні методи управління.
- •1. Сутність управлінських рішень
- •2. Фактори, що впливають на процес прийняття управлінських рішень
- •3. Основні підходи до прийняття рішення
- •4. Досягнення американського та японського менеджменту в галузі прийняття та забезпечення викрнання управлінських рішень
- •Характеристика окремих аспектів японського та американського менеджменту в сучасних умовах
- •1. Сутність оптимізації рішень у менеджменті та зміст “науки управління”
- •2. Моделювання
- •3. Методи прогнозування
- •1. Характеристики інформації
- •2. Класифікація управлінської інформації
- •Вимоги, які пред’являються до інформації
- •Види комунікацій
- •Організація комунікаційного процесу
- •3. Перешкоди в комунікаціях
- •Бар'єри ефективних комунікацій
- •Індивідуальні бар'єри Організаційні бар'єри
- •Подолання комунікативних бар'єрів
- •Архітектура системи автоматизованої обробки інформації
- •Кроки в системі обробки даних
- •Інформаційна система для менеджменту (ісм)
- •Технічне та програмне забезпечення.
- •Що можуть робити комп'ютери і що не можуть?
- •Технічне забезпечення
- •Сімейства комп'ютерів
- •Роль програмного забезпечення
- •3. Організація ділових бесід і переговорів
- •Влада та вплив
- •2. Форми впливу та влади
- •3. Типологія стилів керівництва
- •1. Суть лідерства
- •2. Теорії лідерства.
- •Теорія рис характеру індивідуума
- •Теорія поведінки
- •1. Турбота про людей.
- •2. Упор на процес виробництва.
- •Теорія випадків.
- •Теорія ефективності керівництва ф. Філдера
- •1. Відносини керівника і підлеглих.
- •2. Структура виробничих завдань.
- •3. Рівень влади керівника.
- •Теорія руху до мети р. Хауса
- •Відповідальність у менеджменті
- •2. Етика менеджменту
- •3. Взаємозв’язок відповідальності й етики у менеджменті
- •1. Природа організаційних змін
- •2. Управління змінами
- •Етап 1. Тиск і спонукання
- •Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги
- •Етап 3. Діагностика та усвідомлення
- •Етап 4. Знаходження нового рішення і обов'язки щодо його виконання
- •Етап 5. Експеримент і виявлення
- •Етап 6. Підкріплення і згода
- •3. Організаційний розвиток
- •Участь в організаційному розвитку
- •3. Навчання та підвищення кваліфікації працівників організації.
- •6. Здійснення впливу на формування та діяльність неформальних груп в організації.
- •7. Створення формальних груп в організації.
- •1. Результативність і ефективність менеджменту
- •Система показників оцінки економічної ефективності менеджменту
- •Ефективність менеджменту
- •2. Показники ефективності управління
- •Ефект (результат)
- •Витрати управлінської праці
- •3. Методика розрахунку економічної ефективності управлінської праці
7. Делегування знижує гнучкість керівника
Чим більшому числу людей керівник делегував завдання, тим більше гнучкості він може виявити. Оскільки ваші працівники потурбуються про вирішення завдань, які необхідні для підтримки щоденного трудового процесу, ви будете вільні і зможете присвятити себе всіляким несподіваним проблемам.
8. Ваші працівники занадто зайняті
Вони хочуть випробувати себе, переборюючи все нові труднощі, домагаючись успіху у своїй справі. Але як вони зможуть це зробити, якщо керівник не доручає їм нових завдань? Занадто багато керівників втратили прекрасних працівників, виявились нездатними піти їм назустріч у їхньому бажанні удосконалюватися і зростати. І занадто багато працівників перетворилися в бездумних ледарів, тому що їхні керівники відмовилися підтримати їхню творчість і природне прагнення до знань.
9. Ваші працівники не можуть зрозуміти всю ситуацію
Багато керівників приховують життєво важливу інформацію від своїх працівників – інформацію, що могла б значно підвищити ефективність їхньої роботи – у надії на те, що роблячи так, вони зможуть краще їх контролювати. Приховуючи від своїх працівників інформацію, керівники завдають шкоди діяльності організації в цілому і кожному працівнику персонально.
10. Керівники повинні довіряти своїм працівникам
Якщо взяти до уваги всі ці міфи, то делегування може стати дією, що викликає страх, особливо спочатку. Але, як і у всьому іншому, чим частіше керівник буде делегувати, тим менше буде боятися. У процесі делегування керівник довіряє іншій людині. Якщо ця людина не справиться, то керівник, безумовно, за це у відповіді – незалежно від того, кому він передав завдання. Коли керівник делегує завдання, він не знімає із себе відповідальність за його успішне виконання.
Елементи делегування повноважень Взаємопов'язаними і взаємовизначальними елементами делегування є завдання, повноваження, відповідальність.
Завдання (обов'язки). Вони делегуються головним чином формально, завжди зверху донизу. Цей процес можна представити так: перед делегуванням усі завдання зосереджені на вищому щаблі управління. Частину завдань, що відповідає функціям керуючого даного рівня, він залишає собі. Всю іншу, причому набагато більшу за обсягом роботу, він делегує своїм безпосереднім підлеглим.
Останні повторюють цей процес. Але обсяг роботи, що залишився, і який доручається нижчестоящим працівникам, поступово зменшується. У керівника нижчого рівня залишається стільки роботи, скільки можуть виконати безпосередньо його підлеглі. З кожним делегованим завданням зменшується обсяг роботи, що делегується. Однак для системи в цілому сума завдань залишається незмінною.
Повноваження. Вони означають комплекс прав, якими наділяється конкретний працівник і закріплюються за визначеною функцією, а тим самим і за працівником, що виконує цю функцію. Повноваження носять переважно формальний характер і делегуються зверху донизу, подібно завданням.
Загальний обсяг повноважень у процесі делегування не змінюється (так само, як це має місце з загальним обсягом завдань). Він лише розподіляється між окремими працівниками.
Зв'язок між повноваженнями і завданнями полягає в тому, що разом із завданнями працівник повинен бути наділений відповідними правами для його виконання. Делегування повноважень у першу чергу необхідно тому, що виконавець має потребу у відомій волі дій і прагне хоча б почасти діяти відповідно до власного професіоналізму. Обмеження повноважень сковує працівника і порушує плавний хід виконання завдання.
Співвідношення між обсягом повноважень і завданням необхідно у всіх випадках визначати правильно. Звичайно менеджери делегують повноваження лише частково. Головну їхню частину вони залишають за собою, мотивуючи таке рішення можливістю також брати участь у роботі. Належна рівновага в цьому відношенні досягається на практиці поступово, в результаті систематичного уточнення повноважень. Сьогодні загальною тенденцією в керівництві ефективно функціонуючих фірм є максимальна децентралізація повноважень. Вони передаються аж до низових рівнів управління; керуючим низових рівнів надається право самостійно приймати рішення, що можуть позначитися навіть на діяльності фірми в цілому.
Відповідальність. Це – третій елемент, пов'язаний з делегуванням. Її сутність полягає в зобов'язаннях, що випливають з делегування завдань і повноважень. Ці зобов'язання покладаються на вищестоящих керуючих – тих, хто доручає завдання і наділяє повноваженнями.
На відміну від завдань і повноважень, відповідальність у принципі не підлягає делегуванню. Відповідальність виникає з процесу делегування, але її не можна, подібно завданням і правам, передати іншим особам і таким шляхом позбутися її. Це значить, що менеджер відповідає за всі повноваження, що йому дані, хоча деякі з них він делегує нижче. Отже, він відповідальний не тільки за свою роботу, але і за роботу всіх підлеглих йому осіб. Звідси випливає, що відповідальність зростає в напрямку знизу нагору, аж до вищих рівнів управління організацією. Отже, обсяг відповідальності в цілому в системі збільшується.
Таким чином, найважливішим принципом делегування є: "Немає і не повинно бути обов'язків без відповідних прав, а прав – без відповідальності". Порушення цього принципу неминуче спричиняє зниження ефективності управління персоналом.