Руководитель

Линейный руководитель

Линейный руководитель

Линейный

руководитель

…

Руководитель проекта

Проект 1

Руководитель проекта

Проект 2

Рис. 16. Пример матричной организации

Матричная структура соединяет преимущества функциональной и продуктовой специализации. Рабочая группа, создаваемая в матричной структуре, специализируется на конкретной задаче, но в то же время члены группы сохраняют связи в постоянной функциональной структуре. И хотя матричную структуру легко спроектировать, ее очень трудно осуществить. Двойные цепи команд отрицают фундаментальные принципы эффективной организации. Согласование различных обязанностей, использование ресурсов, находящихся в общем распоряжении, а также приоритеты могут вести к внутриорганизационным конфликтам.

Практика использования матричной структуры позволяет сделать следующие выводы.

1. К матричной структуре следует обращаться лишь в тех случаях, когда фирме требуется сложная система деятельности.

2. Эта структура потенциально очень эффективна и может дать высокие результаты при всех типах деятельности.

3. Потенциал матричной структуры вряд ли можно будет использовать, если руководство фирмы не примет необходимых мер для решения конфликтов и избежания сбоев, вызванных разрывом в полномочиях и ответственности, характерным для матричной структуры.

Менеджеры, проектируя свои организации, должны использовать преимущества, которые предоставляет им внешняя среда, сводить к минимуму нежелательные последствия принимаемых решений. Однако стабильное окружение довольно редкое явление, но тенденции в изменениях предсказуемы, поэтому организация может подготовиться к этим изменениям. Главная задача менеджера

– правильно определить тенденции изменений и принять эффективное управленческое решение.

Наука выделяет два типа организационных проектов, по-разному реагирующих на изменения внешней среды: механистический и органический. Для механистических проектов характерна малая гибкость и сопротивление изменениям. Этот тип проекта является более успешным в стабильном окружении. В органическом проекте больше свободы, большое внимание уделяется самоконтролю, общему проблемному решению и горизонтальным коммуникациям, имеется мало разработанных процедур и правил. Органические проекты более приспособлены к динамичной внешней среде. Механистический и органический проекты не являются единственными вариантами выбора проекта, однако они характеризуют два основных полюса непрерывного процесса организационного проектирования. Сравнительная характеристика механистического и органического проектов приведена в табл. 2:

Таблица 2

Сравнительная характеристика механистического

и органического проектов

МЕХАНИСТИЧЕСКИЙ ПРОЕКТ	ОРГАНИЧЕСКИЙ ПРОЕКТ
1	2
Задачи четко определены и специализированны. Мало внимания уделяется выяснению отношений между задачами и организационными целями	Задачи более независимы; упор делается на уместность задач и организационных целей

Продолжение табл. 2

МЕХАНИСТИЧЕСКИЙ ПРОЕКТ	ОРГАНИЧЕСКИЙ ПРОЕКТ
1	2
Задачи характеризуются жесткой постановкой и изменяются только по решению руководства	Задачи постоянно регулируются и пересматриваются в результате взаимодействия членов организации
Специфическое распределение ролей (права, обязанности и технические методы предписаны каждому члену организации)	Обобщенное распределение ролей (члены организации принимают общую ответственность за выполнение задачи помимо индивидуального распределения ролей)
Иерархическая структура контроля, власти и коммуникаций. Санкции вытекают из трудового контракта между работником и организацией	Сочетает структуру контроля, власти и коммуникаций. Санкции вытекают из общности интересов, а не из договорных отношений
Информация, имеющая отношение к ситуации и действиям организации, формально остается у главного исполнительного руководителя	Лидер не считается всеведущим; ознакомительные центры расположены по всей организации
Коммуникации прежде всего вертикальные, между руководителем и подчиненным	Коммуникации как вертикальные, так и горизонтальные, в зависимости от того, где находится необходимая информация
Коммуникации прежде всего принимают форму инструкций и решений от вышестоящих лиц (1) и информации и запросов на решения от подчиненных (2)	Коммуникации прежде всего принимают форму информации и совета
Упор на лояльность к организации и подчинение руководителям	Обязательства по отношению к задачам и целям организации более высоко оцениваются, чем лояльность и повиновение
Важность и престиж связаны с принадлежностью к организации	Важность и престиж связаны с признанием во внешнем окружении

Механистическая структура характеризуется экстенсивным использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность в том, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

Органическая структура характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход показывает свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность в том, когда, где и как выполнить работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение (рис. 17).

И зменчивые

РЫНКИ

Стабильные

Стабильная Изменчивая

ТЕХНОЛОГИЯ

Рис. 17. Окружение и типы организации

Смешанная организация, доминирующая на рынке, возникает при стабильных технологиях и изменчивом рынке. Смешанная организация, доминирующая в технологии, возникает при изменчивой технологии и стабильных рынках.

Необходимо также выделить виды связей в организационных структурах.

Между элементами оргструктуры существуют три вида связи: вертикальные, горизонтальные и диагональные. К вертикальным связям относятся связи подчинения, возникающие в иерархических структурах между элементами смежных уровней управления. К горизонтальным – связи координации между смежными элементами одного уровня управления, взаимодействующих в выполнении одного комплекса работ. К диагональным – связи согласования между элементами разных иерархических уровней, не находящихся в прямом подчинении. В зависимости от характера элемента (личность, группа) можно говорить о единичной или групповой связи.

Важным при формировании организационной структуры является понятие коэффициент (или норма) управляемости, который определяет число (или оптимальное число) подчиненных у одного руководителя. В иерархической модели коэффициент управляемости определяется количеством людей, находящихся в непосредственном подчинении (3–7 чел.).

Другим важным фактором организационного проектирования является технология. С точки зрения организационного проектирования технология охватывает инструменты, оборудование, процессы, действия, материалы и знания, требуемые для преобразования ресурсов организации в выпускаемые товары и услуги. Различные технологии по-разному влияют на степень специализации и необходимой стандартизации, на типы коммуникационных процессов, на механизм принятия управленческих решений и на оптимальный размер организации.

Первоначальная работа по исследованию взаимосвязей между технологией и организационным проектированием была выполнена Джоэн Вудворд и Джеймсом Д.Томпсоном. Открытия Д.Вудворд показали, что организации, характеризующиеся наибольшей сложностью (непрерывные процессы) и наименьшей сложностью (единичное и мелкосерийное производство) технологии, имеют тенденции к более органичным проектам. А организации, использующие технологии средней степени сложности, имели более механистические проекты.

Размер организации – еще один фактор, влияющий на проектирование, причем более важный, нежели технология. От размера организации зависит выбор степени специализации и разделения труда в организации, количество уровней управления, департаментизация.

Система, которую многие организации используют для принятия решений о будущем и передачи ресурсов для реализации этих решений, является бюджетным финансированием. Поэтому многие менеджеры заняты определением того, с какими ресурсами следует им работать. Затем на базе этого они решают, что ими может быть сделано в будущем. Центральной темой такой ориентации менеджеров является необходимость определения потребности и контроля доступных ресурсов.

Менеджеры другой ориентации ищут возможности занять или временно использовать ресурсы, но не стремятся владеть ими или контролировать. Ресурсы рассматриваются как средство реализации привлекательных возможностей, а не как вещи, аккумулирующие источник организационной силы. Крайне важно сделать, чтобы ресурсы были доступны своевременно для быстрой реализации обнаруженных возможностей.

Организационный процесс является средством, при помощи которого руководство объединяет ресурсы организации для достижения ее целей.

Эффективная организация обеспечивает оптимальное использование ресурсов, минимизирует потери производства, связанные с неразберихой в распределении прав и ответственности, нарушением взаимодействия подразделений, отделов.

Следует различать формальную организационную структуру, фиксирующую формальные связи между службами организации, соответствующие принятой типовой организационной структуре, и неформальную организационную структуру, устанавливающую реальные взаимосвязи между отдельными руководителями, группами (службами), персоналом внутри групп и основанной на эмоционально-психологических отношениях между ними. Каждой личности или группе присуще некоторые специфические черты: интересы цели, не описанные нормы и правила, свои представления о плохом и хорошем и т.д. Между ними возникают неформальные контакты, симпатии и антипатии.

Итак, неформальная организационная структура – система межличностных и межгрупповых связей и взаимодействий, не закрепленных в организационных документах. Неформальная организация обычно возникает тогда, когда нет соответствия между нормами и целями формальной организации, групповыми и индивидуальными потребностями его персонала.

Неформальную структуру характеризуют:

• реальные полномочия, формирующиеся в результате разделения труда между исполнителями;

• личные (групповые) симпатии и антипатии, определяющие неформальные связи;

• фактические коммуникации, фиксирующие, кто передает информацию, кому, с какой целью, с каким результатом;

• компетентность и другие деловые качества персонала.

Неформальные организационные структуры следует рассматривать как фактор, лишь подтверждающий функционирование организации, а не подменяющий ее. Основной является формальная структура управления, типизация которой основана на единстве структуры управления и организационного механизма ее функционирования.

Велико значение структуры организации в цели достижения высокой производительности труда.

Структура определяет взаимоотношения между руководством и основными структурными подразделениями.

Одним из важных разделов является оценка эффективности управления.

В теории и практике управления последних лет организационные структуры развиваются в соответствии со следующими требованиями: эффективность с точки зрения бизнеса (устойчивость); регулярность реорганизации структур (обновляемость); чувствительность к переменам (адаптивность).

Какой бы тип организационной структуры управления фирмой не был избран, он должен отвечать этим трем основным требованиям.

Устойчивость организационной структуры связана с простой базовой схемой организационной структуры фирмы, внутренне согласованной с достижением цели фирмы на основе устойчивых форм коммуникаций. В целом организационная структура основывается на реализации основной стратегической задачи фирмы, на номенклатуре продукции, которая предопределяет внутрипроизводственное деление.

Адаптивность организационной структуры предполагает сохранение ее гибкости путем отделения новых видов деятельности от существующих, формирование малых групп, проектов и др., характеризуемых предпринимательским подходом, быстрым и смелым принятием решений, короткими линиями связей при условии эффективной системы измерителей (рис. 18).

ОБНОВЛЯЕМОСТЬ

1. Регулярная реорганизация.

2. Главные точки приложения усилия.

3. Экспериментальные единицы

ОБНОВЛЯЕМОСТЬ

УСТОЙЧИВОСТЬ

АДАПТИВНОСТЬ

1. Простота организационной структуры.

2. Система целей фирмы.

3. Управленческие воздействия

1. Малые группы, отделения.

2. Система показателей эффективности управления

Рис. 18. Пример взаимосвязи требований к организационным структурам.

Типичной тенденцией развития организационных структур управления фирмой является создание временных групп для решения некоторых задач (например для составления исследовательских программ по совершенствованию выпускаемой продукции). После решения поставленной задачи члены группы возвращаются к выполнению своих функциональных обязанностей.

Требование обновляемости организационных структур предусматривает их готовность к регулярной реорганизации для решения конкретных проблем, например, перераспределения ассортимента изделий в целях использования квалифицированного управленческого персонала, временное привлечение талантливых специалистов в проектные группы и др. При этом базовые организационные структуры управления не изменяются.

Следует отметить, что рассмотренные организационные структуры управления имеют как свои достоинства, так и свои недостатки. Поэтому наилучшие результаты обеспечивают гибкость и качественная «настройка» организационных структур управления на конкретные условия.

Структуризация системы управления – не самоцель, а лишь средство эффективного достижения целей деятельности организации. Поскольку каждый способ структуризации имеет и преимущества, и недостатки, то при выборе следует взвешивать относительные достоинства типа организационной структуры на каждом уровне управления. Во всех случаях первостепенное значение имеют тип организационного окружения, которое желает создать управляющий, и конкретная ситуация, которую необходимо учитывать.

Анализ новых организационных структур управления, появившихся в последние годы, отражает следующие тенденции управления, направленные на усиление коммерческой и проектной ориентации крупных компаний: возрастание роли лидера (руководителя) проекта, обеспечивающего взаимодействие дисциплинарных руководителей в целях решения задач проекта; учет преимуществ малых предприятий, следствием чего является дифференциация крупных программ на венчуры или проекты; ликвидация или значительное сокращение уровней управления в организационных структурах, что определяет увеличение количества руководителей, ответственных за дела компании. При этом необходимо внедрять в управление новейшую технологию и совершенствовать профессиональную подготовку управляющих, которые должны хорошо знать производство.

Новейшая тенденция организации управления фирмой – использование горизонтальной структуры, переход к которой предполагает ликвидацию или значительное сокращение среднего звена управляющих, а также организацию прямых контактов между руководителями разных подразделений без изменения формальных каналов связей.

Поскольку каждый из способов структуризации систем управления имеет свои преимущества и недостатки, то при выборе способа структуризации следует взвешивать относительные преимущества каждого типа организационной структуры на каждом уровне управления. Во всех случаях первостепенное значение имеет тип организационного окружения, которое хочет создать менеджер, и конкретная ситуация, в которой он находится.

Наибольший эффект достигается при смешении типов структуризации в рамках одной функциональной области.

Наряду с выбором вида организационной структуры важнейшей проблемой организации систем управления является вопрос о взаимосвязи и соотношении линейных, функциональных и программных руководителей (менеджеров). Именно горизонтальные, вертикальные и диагональные должностные связи служат той основой, которая делает возможным организацию, упорядочивает деятельность подразделений и обеспечивает возможность координации работы фирмы.

Помимо выборов и формирования структур на уровне фирмы значительное внимание уделяется распределению работ внутри структурных подразделений по следующим принципам:

• объединения на основе сходства видов деятельности;

• объединения видов деятельности на основе их органической взаимосвязи;

• большей занятости (менеджерам следует поручать руководство той деятельностью, которой они более всего заняты);

• заинтересованности (мотивации) руководителя;

• конкуренции (и обратный ему принцип пресечения конкуренции, после того как реализованы все выгоды от конкуренции и кооперации, для устранения их враждебного соперничества);

• контроль за проведением политики фирмы;

• безущербного разделения деятельности (производные решения о разделении руководства какой-либо деятельностью могут привести к тому, что отдельные элементы различных функций должны выполняться несколькими менеджерами, что может привести к ущербу для деятельности компании в целом);

• независимости контроля.